Введение

В рыночной экономике России большое внимание уделяется персоналу. Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности предприятия по работе с персоналом:
создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Актуальность данной темы заключается в исследовании методологических и практических аспектов кадровой политики, а также стиля и методов управления кадрами на конкретном предприятии.
Целью представленной ВКР является исследование процесса системы управления персоналом и разработка кадровой политики предприятия.
Задачами, решаемыми в настоящей ВКР, являются:
рассмотрение методологических аспектов разработки системы управления персоналом предприятия;
изучение возможных вариантов организационной структура осуществления кадровой политики;
проведение анализа организации системы управления персоналом и кадровой работы на предприятии ООО «Фортуна»;
разработка концепции усовершенствованной системы управления персоналом в ООО «Фортуна».
При написании ВКР использовались источники литературы следующих авторов: Бизюковой И.В., Иванцевич Дж., Кибанова А.Я., Сербиновского Б.Ю., Шекшня С.В. и др., а также документация ООО «Фортуна»

В связи со складывающейся ситуацией руководству предприятия необходимо разобраться и принять меры по укреплению кадров.

2.1. Анализ использования персонала

Использование трудовых ресурсов. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
ФРВ=КР*Д*П.
ФРВ - Фонд рабочего времени;
КР - численность рабочих;
Д - количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;
П - средняя продолжительность рабочего дня.
Наметилась тревожная тенденция роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом так и с планом, в 2002 году рост составил 1 день, а в 2003 году 9 дней. Вызвано это в первую очередь значительны превышением фактического выпуска над плановым, в2001 году на 3458 тыс. руб., в 2002 году на 1847 тыс. руб., а 2003 году уже на 2054 тыс. руб. (при этом следует учитывать, что данные по объемам производства скорректированы на уровень инфляции и их соотношение отражает реальную картину).
Рост объемов производства дается непросто, так как увеличивается средняя продолжительность рабочего дня, сверхурочно отработанное время составило в 2001 году 28.7 тысяч часов, в 2002 году эта цифра стала ужасной 245.5 тыс.ч., а в 2003 году эта цифра стала еще выше 261.7 тыс. ч. Если оценить это в отработанных сверх нормы рабочих днях, то получится, что каждый рабочий в 2001 году отработал лишних 9 дней, в 2002 - 10 день, а в 2003 году 18 дней.
Анализ производительности труда.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим.
Среднегодовая выработка продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:
ГВ = УД * Д * П * СВ.
Гв- среднегодовая выработка одним рабочим;
УД- доля рабочих в общей численности работников;
Д- количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;
П- средняя продолжительность рабочего дня.
СВ- среднечасовая выработка.
Трудоемкость продукции. Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции. Трудоемкость единицы продукции (ТЕ) рассчитывается делением фонда рабочего времени на изготовление определенного вида продукции на количество изделий этого наименования в натуральном или условно-натуральном измерении.
Снижение трудоемкости продукции – важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана организационно-технических мероприятий (внедрение достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда), пересмотра норм выработки и т.д.
Рассматривая таблицу 2.1, можно заметить, что плановое задание по снижению трудоемкости продукции в целом по предприятию незначительно перевыполнено.
Однако по сравнению с прошлым годом произошло увеличение показателя трудоемкости труда; плановое задание трудоемкости увеличено на 4,3%, а фактически трудоемкость увеличилась на 4,1%.
Таблица 2.2.
Анализ динамики и выполнения плана по уровню
трудоемкости продукции

План по снижению трудоемкости продукции перевыполнен на 0,1%, в результате чего средне часовая выработка продукции возросла 1,2% (96,3%-95,1%).
Первопричиной отрицательного увеличения трудоемкости является снижение объемов заказов на производство и услуги, и чтобы сохранить квалифицированных работников, руководству предприятия необходимо было принимать меры, такой мерой послужило снижение плановой выработки.
2.2. Анализ кадровой политики ООО «Фортуна»
В результате анализа кадровой политики ООО «Фортуна» в первую очередь проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ООО «Фортуна» за 2002 и 2003 гг. в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Изменение численности и структуры персонала
Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ООО «Фортуна» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес сократился на 3,87 %.
Кадровую политику ООО «Фортуна» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:
Квк = Рув/ Р*100 %
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2003 год ООО «Фортуна»:
Квк = 4/44*100 = 0,0009 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:
Кпк = Рпк/Р*100 %
Коэффициент приема кадров за 2003 год составил 0,0025 %.
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = 1 – (Рув/Р + Рп) * 100 %,
где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:
Рув – 4 человека;
Р – 44 человек;
Рп – 11 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув/ Р * 100 %
Для ООО «Фортуна»: Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.
На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП, а также мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

2.3. Анализ оплаты труда на предприятии

Фонд оплаты труда. Заработная плата является одним из важнейших элементов себестоимости продукции. В фонд зарплаты включаются все суммы выплат, причитающихся по тарифу, окладам, доплатам, надбавкам и премиальным системам.
Фонд оплаты труда (ФОТ) – это общая сумма средств, начисленных предприятием всему персоналу за выполненную работу или отработанное и неотработанное время. Рассмотрим ФОТ предприятия ООО «Фортуна», приведенный в таблице 2.3, который согласно правилу образования, включает в себя ФОТ рабочих и инженерно технических работников.
Данные таблицы 2.3 показывают, что предприятие имело перерасход планового ФОТ. 327,74 тысячи рублей.

Заключение

Итак, в данной работе, на примере ООО «Фортуна», рассмотрены вопросы управления персоналом организации и его реализация, изучены такие вопросы как определение численности, подбор кадров, прием на работу, продвижение по службе и т.д.
Целью дипломного исследования было рассмотрение системы управления персоналом предприятия, её реализацию и поиск возможных путей совершенствования как управления персоналом, так и кадровой политики в рассматриваемой организации.
На основе проделанного анализа предлагаются варианты улучшения управления персоналом, а именно:
1) разработка организационной структуры. Предлагается линейно-функциональная структура, когда руководитель сохраняет за собой часть направлений прямого руководства предприятием, а остальные направления поручает функциональным руководителям. Данная структура является более эффективной, так как повышается оперативность выработки решений, обеспечивается подготовка квалифицированных решений, и при этом сохраняется принцип единоначалия.
2) более четкая формулировка должностных инструкций для каждого подчиненного, чтобы сотрудники твердо и четко понимали цели и задачи своей должности.
3) работа с людьми, то есть быть не только руководителем, но и психологом.
4) мотивирование своих работников, материальная и моральная заинтересованность.
Как было показано, оптимальными способами привлечения персонала на предприятие является отбор будущих сотрудников в учебных заведениях (стратегический вариант) и подбор с помощью кадровых агентств (тактический вариант).
Оба метода подбора персонала, которые сотрудники предприятия посчитали наиболее приемлемыми, гарантируют подбор сотрудников, силами ВУЗов, если предприятие направляет заявку в ВУЗы и силами агентств по подбору персонала, если предприятие ищет сотрудников с помощью агентств по подбору персонала.
Так или иначе, стоит отметить, что вопросам управления персоналом на предприятии уделяется немного внимания, и на месте руководства организации стоило бы прислушаться к рекомендациям данной дипломной работы.

Список литературы

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити, 2004. - 375 с.
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №1(4). – С. 15-18
Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Бизне, 2004. – 439 с.
Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2004. – 390 с..
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 381 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 428 с.
Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 394 с.
Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА Информ, 2004. - 406 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2006. -399 с.
Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. – СПб.: Политехника, 2004. - 435 с.
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. – 417 с.