Введение
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
Цель данной работы – изучить существующую систему управления персоналом и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
Базой практики является ОАО Кондитерская фирма «Алтай».
Для достижения цели в работе нужно поставить и решить следующие задачи:
- дать общую характеристику организации и провести анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- рассмотреть структуру службы управления персоналом ОАО Кондитерская фирма «Алтай», ее задачи и функции;
- провести анализ обеспеченности трудовыми ресурсами на ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- провести анализ использования методов и принципов управления персоналом в ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- провести оценку кадровой политики в ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- провести анализ процедуры аттестации персонала ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- провести анализ организации и планирования деловой карьеры и формирование кадрового резерва;
- провести анализ системы оплаты труда;
- провести анализ использования рабочего времени в ОАО Кондитерская фирма «Алтай»;
- разработать пути совершенствования кадровой политики в ОАО Кондитерская фирма «Алтай».

организация обучения персонала и повышения квалификации.

3. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами на ОАО Кондитерская фирма «Алтай»

Данные о численности сотрудников и образовательный состав персонала ОАО «Кондитерская фирма «Алтай» за 2003-2005 гг. представлены в табл. 5.
Таблица 5 – Данные о численности сотрудников ОАО «Кондитерская фирма «Алтай»


Как видно, из табл. 5, в 2005 году относительно 2003 года численность персонала ОАО «Кондитерская фирма «Алтай» сократилась на 423 человека, произошло массовое высвобождение работников, это связано, прежде всего, с тем, что предприятие находится в кризисном финансовом положении.
Однако в то же время, следует отметить, что в 2004 году по сравнению с 2003 годом резко увеличилась доля сотрудников – на 11,8 % и составила 33,1 %, имеющих высшее образование, а в 2005 году – снизилась до 23 %. Это позволяет предположить, что в 2004 году с предприятия уходили сотрудники, не имеющие высшего образования, то есть рабочие, а в 2005 году с предприятия также уходили и специалисты.
Из наиболее острых проблем ОАО Кондитерская фирма «Алтай» следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.
Структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Ощущается явная нехватка профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда.

4. Использование методов и принципов управления персоналом в ОАО Кондитерская фирма «Алтай»
Принципы управления персоналом в управленческой литературе обычно классифицируются в две группы:
1 группа ? принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
2 группа ? принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
В ОАО Кондитерская фирма «Алтай» получили развитие принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации, линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. В то же время следует отметить, что на предприятии не применяются принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
В ОАО Кондитерская фирма «Алтай» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления. В качестве административных методов управления, используемых в ОАО Кондитерская фирма «Алтай» можно назвать:
1. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят, применяемых в ОАО Кондитерская фирма «Алтай» можно отнести регламентирование и нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
2. К распорядительным методам воздействия, применяемых в ОАО Кондитерская фирма «Алтай» можно отнести приказы, распоряжения, инструктаж. При этом указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив ОАО Кондитерская фирма «Алтай» и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей при управлении ОАО Кондитерская фирма «Алтай» применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).
Главная цель применения этих методов при управлении рассматриваемым предприятием - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем рассматриваемого предприятия биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.


5. Оценка кадровой политики в ОАО Кондитерская фирма «Алтай»
На предприятии, оказавшемся в условиях кризиса система управления персоналом должна включать:
1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.
На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).
В этом перечне выделяют четыре группы требований: обязательные квалификационные и личностные требования; желательные дополнительные требования; нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность; недопустимые качества работника.
2. Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:
2.1. Подбор кадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности
Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что начальник отдела кадров будет занят обработкой телефонных звонков не подходящих кандидатов.
Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.
2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.
2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.
2.4. Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.
3. Подсистему развития персонала:
— дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
— оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

Заключение
На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.
1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры.
2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.
3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.
4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.
5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.
Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.
Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб управления персоналом.
В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Крузарус» (в том числе используя результаты анкетного опроса сотрудников) были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
- неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
- недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
- неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Крузарус» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности. Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Крузарус» – увеличение объема производства и продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом было предложено систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.
Экономический эффект от внедрения мероприятия составляет 959,28 тыс. руб. в год, то есть можно говорить об эффективности предлагаемого проекта.

Список литературы

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити, 2004. - 375 с.
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №1(4). – С. 15-18
Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Бизне, 2004. – 439 с.
Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2004. – 390 с..
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 381 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 428 с.
Ряховская А. Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 394 с.
Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА Информ, 2004. - 406 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2006. -399 с.
Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. – СПб.: Политехника, 2004. - 435 с.
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону, МарТ, 2002. – 417 с.