Введение

В экономическую жизнь нашей страны управленческий учёт вошёл вместе с возникновением и ростом предприятий, ориентированных на рынок. В конкурентной среде от правильных, адекватных этой среде управленческих решений зависит зачастую не только процветание бизнеса, но и само его существование. Под воздействием различных объективных факторов, вызываемых новыми технологиями, государственным регулированием и ростом предприятий, усложняется структура бизнеса, возникает потребность в его дроблении на множество юридических лиц, в одновременном развитии многих направлений деятельности, в формировании значительного количества структурных подразделений (отделов, служб) как на уровне отдельных юридических лиц, так и на уровне холдингов.
Как в этих условиях руководство подобных предприятий (здесь предприятие понимается в широком смысле, как бизнес) может знать всё обо всём, чтобы не ошибиться в принятии управленческих решений? Задачу предоставления необходимой информации решает управленческий учёт – система сбора и анализа данных о финансовой деятельности предприятия, ориентированная на потребности высшего руководства и владельцев предприятия в информации, необходимой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.
Очевидно, что процесс внедрения эффективной системы управленческого учёта является длительным (несколько месяцев), процесс его ведения должен быть непрерывным, а параметры и методика должны постоянно корректироваться вслед за изменениями структуры и характера бизнеса.
Основной целью данной работы является изучение существующей практики построения подсистемы управленческого учета и особенностей его организации на предприятиях фармацевтической промышленности (на примере ООО «ФармаМаркет» (далее – Компания).
ООО «ФармаМаркет» является одним из крупнейших отечественных дистрибьюторов фармацевтической продукции. Сегодня компанию по праву можно назвать дистрибьютором национального уровня.
Система управленческого учета Компании базируется на принципах учета, при этом находится в неразрывной связи с технологиями управления компанией и учитывает методологии, связанные с функциональными процессами на предприятии.
В соответствии с выдвинутой целью в работе были поставлены следующие задачи:
- раскрыть сущность и содержание управленческого учета;
- рассмотреть существующие подходы к организации управленческого учета;
- дать характеристику традиционным системам управленческого учета и сравнить их с современными системами;
- проанализировать перспективы организации системы контроллинга на российских предприятиях.

Для лучшего понимания проблемы, вначале хотелось бы остановиться на принципах построения Концепции управленческого учета Компании, определяющей его наиболее важные параметры.
Основные принципы УУ исследуемой организации совпадают с принципами US GAAP. Показатели УУ бюджетируются, контролируются и учитываются в первую очередь с целью обеспечения заданных акционерами параметров деятельности Компании утверждаемых в Финансовой отчетности Компании.
Внешние партнеры, в том числе акционеры, оценивают фирму, прежде всего, по ее финансовой отчетности. Финансовая отчетность Компании должна, во-первых, быть подготовлена по одному из общепринятых стандартов, во-вторых, получить положительное заключение независимой авторитетной организации – аудиторской фирмы. Поэтому за основу учетной политики управленческого учета и отчетности фирмы также как и финансовой приняты стандарты US GAAP.
Исключительная ценность управленческой отчетности Компании заключается в ее общепризнанности или полезности для всего круга пользователей – концепции, лежащей в основе US GAAP (GAAP – General Accepted Accounting Principles – Общепризнанные стандарты учета). Этот постулат исключает формирование учета и отчетности в интересах ограниченного круга пользователей, например одного менеджера.
Поэтому помимо общепризнанной управленческой отчетности, являющейся функциональной обязанностью Отдела учета и отчетности, каждое из подразделений компании может и должно вести свою управленческую отчетность, необходимую ему для принятия определенного класса управленческих решений.
Справедливость и достоверность такой отчетности обеспечивается системой внутреннего контроля этого подразделения, а также корпоративной системой внутреннего контроля в лице Отдела внутреннего аудита и внешним аудитом.
Результат деятельности Компании, определяемый аудируемой финансовой отчетностью, содержит большую степень неопределенности, возникающую вследствие как внутренних, так и внешних рисков системы. Финансовый департамент отвечает за транслирование требований финансовой отчетности на управленческий учет, и за максимальное соответствие фактических данных обоих учетных систем.
Из стандартов US GAAP и требования аудируемости отчетности вытекает такие требования к учетной системе как точность, полнота, реальность, проверяемость, нейтральность, целостность, непрерывность, однозначность, непротиворечивость и др.
Из-за различий между пользователями управленческой и финансовой отчетности (внутренние и внешние) вытекают особенности управленческого учета по сравнению с финансовым.
Аналитичность. Управленческий учет должен обладать большей аналитичностью, чем требуется стандартами US GAAP, с тем, чтобы предоставить конкретному пользователю (менеджеру) информацию, полезную для успешного выполнения им своих обязанностей, и достигать целей, которые являются частными по отношению к целям фирмы в целом. Однако требование аналитичности не должны противоречить стандартам и принципам US GAAP.
Аналитичность учета напрямую связана со стоимостью учета для фирмы. Чем богаче аналитика учетных данных, тем более требовательна учетная система к информационной системе и внутрифирменному документообороту. Существует барьер, после которого расходы на сбор данных в конкретной аналитике превышают выгоды от их использования.
Срочность. Управленческая отчетность должна быть предоставлена в срок необходимый для принятия управленческого решения. Чем позже срок предоставления данных, тем ниже ценность данных. Срочность предоставления управленческой отчетности входит в противоречие с ее достоверностью, что в результате снижает достоверность УУ по сравнению с финансовой.
Важным принципом УУ Компании является полнота информационного пространства, т.е аналитики, присутствующие в системе УУ, должны покрывать всю область УУ, на которой они рассматриваются. Например аналитика ЦО покрывает все операции Компании, аналитика по коду препаратов все товарные операции. Недопустимо введение в УУ справочных показателей которые относят одни и те же параметры к разным аналитикам.
Другим важным признаком системы УУ является проверяемость. Следствием его является ведение учета товарного запаса и себестоимости реализованного товара по методу скользящего среднего (с периодом месяц).
Реализация данной Концепции осуществляется в рамках существующей информационной системы Компании.
Параметры управленческого учета в данной концепции понимаются в широком значении, т.е. по всем рассматриваемым параметрам, кроме чисто учетной функции, должно осуществляться планирование, контроль осуществления операций и мониторинг отклонения фактических показателей от плановых.
В ООО «ФармаМаркет» расчет всех товарных операций в УУ производится на основе выделения 2-х базовых аналитик (код и контрагент/поставщик/покупатель). Ведение учета всех товарных статей ОДР (Отчета о доходах и расходах) и Баланса по данным аналитикам позволяет впоследствии скомпонавать отчетность по любым параметрам, как то менеджер, ЦО, департамент, Компания и т.д.
В настоящее время в рамках системы управленческого учета Компании реализованы следующие формы ежемесячной Управленческой отчетности:
- Отчет о Движении Денежных средств по Компании, частные отчеты об исполнении бюджетов ДДС по Центрам ответственности в разрезе статей БДДС;
- Отчет об исполнении Бюджета Движения ДС по филиалам;
- Отчет о Доходах и Расходах по ФГД, в разрезе центров ответственности (центров прибыли и центров затрат) и статей ОДР;
- Управленческий Отчет о Доходах и Расходах Центров Прибыли, содержащий разнесение затрат ЦЗ на Центры прибыли;
- Управленческий Отчет о Доходах и Расходах УРП (Управления региональных продаж), содержащий данные о доходах, прямых и косвенных затратах УРП (филиалов и менеджеров УРП ГП), и разносимых затратах ЦЗ;
- Управленческий Отчет о Доходах и Расходах УРП в разрезе регионов;
- Отчет о Доходах и Расходах Аптечного отдела – Москва и Подмосковье (до результата о реализации);
Все отчеты ежемесячной управленческой отчетности имеют одинаковые принципы учета и консолидации – расходы учитываются по мере начисления без НДС, расходы и доходы относятся к периоду их начисления, себестоимость препаратов рассчитывается по методу среднего за месяц, внутрифирменные обороты элиминируются и т.д.
В рамках еженедельной Управленческой отчетности используются:
- ДРФО (Отчет о доходах и расходах филиала предварительный) – до валового дохода;
- ДРО (Отчет о доходах и расходах по Компании в разрезе ЦП – до валового дохода;
Существующая Концепция управленчского учета Компании периодически перессматривается, дорабатывается с целью повышения эффективности организации УУ.
К последним нововведениям, планируемым к реализации во второй половине 2003 года относятся:
- Введение в еженедельном режиме отчета о ДР в разрезе по филиалам и менеджерам ГП до параметра Результат от реализации;
- Введение в ежемесячном режиме отчета о ДР в разрезе по клиентам/менеджерам филиалов и ГП до параметра Результат от реализации;
- Введение в ежемесячном режиме отчета о ДР с аналитикой продаж по препаратам по отдельным клиентам филиалов и ГП;
- Предоставление по-позиционной себестоимости, расчитанной в еженедельном режиме для передачи данных в филиалы Компании;
- Выделение в ОДР статей, отражающих величину предоставленных товарных скидок и кредит/нот;
- Разделение ОДР по Московскому региону на АО (Аптечный отдел) и Подмосковье с получением ежемесячных показателей по ЦО до Чистой прибыли.
По блоку взаимодействия с поставщиками предполагается ведение расчета основных товарных статей баланса в разрезе кодов препаратов и поставщиков. Выделение данных параметров позволит определить структуру финансирования активов поставщиками и разделить кредиторов на «доноров» и «акцепторов».
Также планируется ввести расчет статей ОДР до результата от реализации по препаратам/поставщикам, что позволит отрейтинговать доход, получаемый от работы с поставщиками товара.
По нетоварным операциям, которые составляют основную часть затратной составляющей ОДР, предполагается завершить работу по приведению в соответствие фактического отражения расходов в отчетности и методологии УУ и бюджетирования.

Заключение

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.
Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, - это часть управленческих информационных систем, цель которых состоит в том, чтобы обеспечить все уровни управления необходимой для принятия решений информацией.
Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от составленного плана производства. К таким отклонениям относятся: недостаток рабочей силы, материалов, кратковременное падение спроса, избыточные расходы на программу капиталовложений. Однако одной из главных функций управленческого учета остается контроль исполнения сметы (бюджета) внутри предприятия.
На наш взгляд, среди основных задач, решаемых управленческим учетом, можно выделить следующие:
обеспечение руководства предприятия информацией о том, каковы консолидированные результаты бизнеса, состоящего из неограниченного количества юридических лиц и структурных подразделений;
отражение результатов работы отдельных направлений (ими могут быть виды деятельности, группы товаров, или другие элементы, в зависимости от специфики бизнеса), независимо от того, как эти направления распределены между юридическими лицами, входящими в бизнес;
отражение результатов работы также и по структурным подразделениям, которыми могут быть отделы, цеха, юридические лица;
осуществление контроля над издержками путём их учёта по видам и центрам затрат;
накапливание статистики о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции;
осуществление планирования и контроль выполнения бюджета как отдельными центрами затрат, так и бизнесом в целом, включая совокупность юридических лиц;
ведение оперативного учёта расчётов с отдельными контрагентами, взаиморасчётов между собственными юридическими лицами.
Отсюда следует важный вывод: Для эффективного ведения управленческого учёта, который был бы в состоянии решать все эти задачи, необходимо:
привлечение высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующий опыт и сочетающих его со знаниями финансового анализа, бухгалтерского учёта, системы налогообложения, международных принципов финансового учёта, информатики;
глубокое вовлечение руководства предприятия в процесс ведения учёта и в процесс его постановки; обеспечение руководством взаимодействия различных служб для предоставления соответствующей информации в центр управленческого учёта;
обеспечение специалистов всей необходимой информацией, в частности самой конфиденциальной, так как при неполной информации управленческий учёт теряет смысл;
разработка специфической для каждого предприятия методики, включающей параметры управленческого учёта (направления, центры дохода, центры затрат), учётную политику, форматы отчётности, процедуры получения информации;
наличие компьютерных программ, специально разработанных или адаптированных для этих целей.

Также хочется отметить важное значение внедрения системы контролинга на российских предприятиях.
С нашей точки зрения, совершенно очевидно, что использование потенциала контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее.


Список используемой литературы

Ивашкевич В.Б., Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат// Бухгалтерский учет, 2000, N 5

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе., — М.: Финансы и статистика, 1998

Керимов В.Э., Адумукас С.И., Иванова Е.В., Управленческий учет и проблемы классификации затрат// Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2000

Контроллинг как инструмент управления предприятием. П.ред. Н.Г. Данилочкиной., — М.: Аудит, 1998

Пашигорева Г.И., О.С.Савченко, Цели и задачи управленческого учета// Бухгалтерский учет, 2000, N 19

Соколов Я.В., Управленческий учет: миф или реальность?// Бухгалтерский учет, 2000, N 18

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/ Пер. с нем.-.М.:Финансы и статистика, 1997, С. 351. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999

Фалько С.Г. Инновационный менеджмент. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1996

Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализ затрат. — М. 1996