Введение
Процветание компании зависит от топ - менеджеров – насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания. Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.
Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса. Это и определяет актуальность выбранной темы.
Предмет исследования – совокупность организационных отношений по подготовке руководителей в системе управления персоналом.
Объект исследования – система управления персоналом.
Цель работы – изучить вопросы, связанные с подготовкой руководителей в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью планируется выполнение следующих задач:
- дать понятие профессиональной карьеры;
- рассмотреть этапы развития карьеры;
- изучить основные составляющие системы подготовки резерва руководителей;
- изучить основные составляющие портрета руководителя;
- изучить систему отбора кандидатов в резерв руководителей.
Вопросы, связанные с подготовкой руководителей в системе управления персоналом нашли свое отражение в работах таких известных экономистов как Ф. Котлер, Р. Дафт, П. Друккер, И. Ансофф и др.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Американо-российское СП провело оценку степени развития ключевых компетенции своих руководителей с помощью американской консультационной компании. Результаты оценки были переданы директору СП, который встретился с каждым из прошедших оценку подчиненных, детально обсудил ее результаты и планы развития сотрудников.
Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, Делающих это возможным:
- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры. Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
1. Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе).
2. Продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе).
3. Занятие освободившихся ключевых должностей организации и принятыми со стороны.
4. Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.
С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.





2. Система подготовки резерва руководителей
2.1. Основные составляющие

Очень важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:
1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей.
2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом - «Дженерал Электрик», «Макдоналдс», «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.
Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 - 200.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.
И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Определение характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

2.2. Портрет руководителя
При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.
В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты «идеального руководителя».
Например, портрет руководителя (области компетенции)может быть следующим:
1) Планирование и принятие решений

Заключение
В курсовой работе изучены вопросы, связанные с подготовкой руководителей в системе управления персоналом.
Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом (часто носит название «Партнерство по развитию карьеры») и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

Список используемой литературы

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.
Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - 2-е изд., испр. и доп. / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2007. - 411 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. / О.С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник. – 3 – е изд., перераб. и доп. / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 501 с.
Гольдштейн, Г. Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие, Изд. 2-е, доп / Г. Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 642 с.
Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб: Питер, 2006. - 832с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.
Коренченко, Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов / Р. А. Коренченко. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 314 с.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд./ Ф. Котлер.– СПб.: Питер, 2007. – 800с.
Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И. И. Мазур. – М.: Высшая школа, 2007. - 1077с.
Маркова. В. Д. Менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова.– М.: ИНФРА-М, 2006. – 487 с.
Мескон, М. Основы менеджмента, 3 – е издание: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008. – 672 с.
Россиниский, В.И. Менеджмент / В.И. Россинский. - М.: Гардарика, 2008. – 512 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 2007. – 528 с.
Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - изд. 5-е, перераб. и доп. / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 368 с.