Введение
Процветание компании зависит от топ - менеджеров – насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания. Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.
Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса. Это и определяет актуальность выбранной темы.
Предмет исследования – совокупность организационных отношений по подготовке руководителей в системе управления персоналом.
Объект исследования – система управления персоналом.
Цель работы – изучить вопросы, связанные с подготовкой руководителей в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью планируется выполнение следующих задач:
- дать понятие профессиональной карьеры;
- рассмотреть этапы развития карьеры;
- изучить основные составляющие системы подготовки резерва руководителей;
- изучить основные составляющие портрета руководителя;
- изучить систему отбора кандидатов в резерв руководителей.
Вопросы, связанные с подготовкой руководителей в системе управления персоналом нашли свое отражение в работах таких известных экономистов как Ф. Котлер, Р. Дафт, П. Друккер, И. Ансофф и др.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Данные о движении рабочей силы за 2005 – 2007 гг.

Анализируя показатели движения рабочей силы на предприятии, хотелось бы сказать следующее, что в 2006 году происходит рост показателя о приему работников на 0,107%, что говорит о том, что предприятие ведет активный подбор работников, однако происходит значительное увеличение численности выбытия персонала. Такое обстоятельство связано с тем, что из общего числа уволенных работников уволено:
по собственному желанию - 56 чел.,
по соглашению сторон - 2 чел.,
по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением - 1 чел.,
в связи с признанием работника нетрудоспособным - 1 чел.
Объективными причинами увольнения являются:
неудовлетворенность оплатой труда, поиск более высокооплачиваемой работы - 33
неудовлетворенность условиями труда - 3,
конфликты с руководством и в коллективе - 5,
низкие деловые качества - 2,
низкие моральные качества - 3,
состояние здоровья - 7,
семейные обстоятельства - 4,
возраст - 2,
в связи со смертью - 1.
Таким образом, основной причиной увольнения работников (33 чел. - 55 % всех уволенных) является их неудовлетворенность заработной платой.




Рис. 3.2 Динамика движения персонала на предприятии за период с 2005 по 2007 гг.
Коэффициент текучести кадров на протяжении всего периода увеличивается это связано с ростом числа уволившихся с предприятия по собственному желанию.
На предприятии разрабатывается стимулирующая кадровая стратегия. В связи с этим целесообразно рассмотреть организацию оплаты труда на предприятии.
На предприятии существует бестарифная система оплаты труда работников. Зарплата работника представляет собой его долю в ФОТ подразделения и зависит от его квалификационного уровня, коэффициента трудового участия и отработанного времени. Это определяющие принципы бестарифной системы оплаты труда.
Квалификационный уровень (КУ) характеризует трудовую задачу работника. Все работники предприятия квалифицируются по квалификационным группам, для каждой из которых установлен единый квалификационный уровень.
Вторым элементом бестарифной системы является коэффициент трудового участия (КТУ), который устанавливается для каждого работника производственных подразделений и служит для определения индивидуальной заработной платы.
Подразделения сами определяют набор показателей, влияющих на величину КТУ. Согласовывают их с профкомом и утверждают на хозрасчетной комиссии.
Для расчета заработной платы ежемесячно определяется фактическое отработанное время каждого работника.
Фактическая зарплата работника определяется исходя из цены одного балла (1 балл составляет в среднем 1000 руб., в зависимости от объема произведенной продукции) и количества баллов, набранных этим работником.
Заработная плата каждого члена коллектива не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного Федеральным законом.
Квалификационный уровень работников устанавливается единым для каждой из определенных на предприятии квалификационных групп.
При включении рабочего или специалиста в ту или иную квалификационную группу учитываются не только квалификационный уровень, но и соответствие работника профессиональным требованиям, а также конкретные должностные обязанности.
В типографии выделены девять квалификационных групп, каждой из который установлен единый квалификационный уровень. Минимальный установленный уровень — 3,5, максимальный — 25 баллов.
Таблица 3.6
Единый классификатор квалификационных групп по оплате труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих

Тарификация рабочих в едином классификаторе осуществляется в соответствии с требованиями ЕТКС работ и профессий рабочих, который сохраняет роль нормативного документа в вопросах тарификации труда. Все профессии рабочих тарифицируются в пределах 6-разрядного диапазона.
В связи с необходимостью социальной защиты наименее квалифицированных, а, следовательно низкооплачиваемых групп работников, устанавливается квалификационный уровень 3,5 балла.
При заключении трудового договора указывается, какой квалификационный уровень работнику установлен, а в трудовой книжке делается запись о тарифном разряде, с которым он принят.
ФОТ коллектива типографии находится в прямой зависимости от объема произведенной продукции, предусмотренного тематическим планом.
При условии выполнения тематического плана начисляется ФОТ в пределах той доли затрат, которая предназначена на оплату труда и является основой для формирования договорной цены.
Для определения средней стоимости балла, заработанного в конкретном месяце, надо разделить ФОТ на суммарное нормативное количество баллов всех работников типографии.
ФОТ рабочих основных цехов (цеха подготовки печатных форм, печатного, переплетно-брошюровочного) определяется по двум параметрам:
1. Средней стоимости балла.
2. По нормативу, утвержденному каждому цеху, исходя из суммарного количества нормативных баллов всех работников цеха, с учетом фактического выпуска продукции за истекший месяц по предприятию.
При изменении штатного расписания в течение года утвержденные нормативы могут меняться.
ФОТ рабочих вспомогательных цехов и служб (ремонтный, сектор бумаги, АХО. ОсиС) определяется исходя из средней стоимости балла, утвержденной на конкретный месяц, и суммой баллов соответствующего подразделения.
ФОТ работников отделов определяется произведением средней стоимости балла на утвержденный квалификационный уровень каждого работника.
Перечень оценочных показателей для расчетов КТУ работников отделов предприятия приведен в приложении 4.
Распределение заработной платы для производственных подразделений предприятия производится пропорционально количеству баллов, заработанных каждым работником.
Количество заработанных за месяц баллов находится в прямой зависимости от квалификационного уровня работника, отработанного времени и коэффициента трудового участия.
Коэффициент трудового участия (КТУ) выставляется руководителями производственных подразделений (цехов, участков, бригад); цеховая хозрасчетная комиссия определяет КТУ за месяц. В конце месяца рассчитывается среднее значение КТУ. Величина КТУ может колебаться от 0,5 до 1,5, т.е. суммарное повышающее и понижающее значение факторов составляет ±0,5.
Для работников производственных подразделений устанавливаются повышающие и понижающие факторы, определяющие КТУ, приложение 5. В случае возникновения внутри подразделений конфликтных ситуаций трудовые споры рассматриваются хозрасчетной комиссией типографии.
На предприятии существует следующая система стимулирования. Поощрения за успехи в работе
1.За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, достижение высоких качественных показателей в работе, продолжительную работу в типографии применяются следующие виды поощрений:
а) объявление благодарности,
б) выдача премии,
в) награждение ценным подарком, почетной грамотой.
Применение поощрений к работникам производится администрацией по согласованию с профсоюзной организацией.
Поощрения объявляются в приказе по типографии, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.
Поощрения юбиляров и ветеранов труда
В типографии «Наука» юбиляры и ветераны труда награждаются за производственную и общественную деятельность:
а) за 25 лет непрерывной работы в типографии — Почетной грамотой и денежной премией в сумме — 1,5 балла

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая политика и кадровая стратегия предполагают кадровое планирование. Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Помимо кадрового планирования важную роль играют кадровый контроль, а также согласование производственных планов с их кадровым обеспечением.
Анализируемое предприятие, являясь типографией. Исходя из проведенного анализа кадровая стратегия предприятия направлена на улучшение качественного состава персонала, а так же на стимулирование персонала возможностью роста. Все это исходит из того, что на предприятии происходит сокращение численности работников, основная причина сокращения численности персонала это низкий уровень заработной платы на предприятии. Происходит снижение полезного фонда рабочего времени за счет увеличения численности работников по болезни. Так же это связано с травматизмом на производстве. Такое обстоятельство в свою очередь обуславливает улучшение техники безопасности на предприятии, а так же повышение уровня профессионализма работников при работе с представленным оборудованием. Проблема еще заключается в том, что вновь приходящие работники знакомы с новыми технологиями производства, а на предприятии существует еще довольно старое оборудование. Следовательно, кадровая политика предприятия должна быть направлена на улучшение качественных характеристик персонала, за счет проведения подготовки, обучения и переобучения сотрудников, их постоянная аттестация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ
2. Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом – М: Кно Рус, 2007
3. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом- 2007, №5
4. Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования //Справочник по управлению персоналом- 2007, №2
5. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2006, №8
6. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. //Справочник по управлению персоналом- 2007, №8
7. Дорощук Н. Как оценить эффективность обучения персонала // www.kpd.com.ua
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2006
9. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров – 2002, №8
10. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, №1, 2007
10. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей.//Справочник по управлению персоналом- 2004, №4
11. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом – 2005, №1
12. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле.// Управление магазином- 2007, №9
13. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие – М: Гелан.: 2007
14. Маслов В.С. Управление персоналом – М: ЮНИТИ, 2007
15. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005
16. Московская А. Экономика и управление организацией // www.econ.ru
17. Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом- 2006, №5
18. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия. 2003
19. Олешек М. Оценка персонала //Управление магазином-2006, №3
20. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом – 2007., №3
21. Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система //Справочник по управлению персоналом-2007, №4
22. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала // Кадровый менеджмент №6, 2006
23. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией- 2004, №9
24. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология //Справочник по управлению персоналом – 2005, №2
25. Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации//Справочник по управлению персоналом- 2005, №3
26. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. М.: Финансы. 2003
27. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для торгового дома.//Справочник по обучению персонала-2002, №2
28. Стратегия и персонал: цена вовлечения // Сообщество специалистов по управлению персоналом, 2006 http://www.hrliga.com/
29. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М. 2003
30. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети.//Справочник по управлению персоналом. 2003. - №3
31. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005
32. Ярных В. Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения//Управление магазином- 2005, №8
33. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов - М.: Академический Проект, 2004
34. Махмутов Б. Стимулирование персонала на базе системы сбалансированных показателей // Человек и труд, 4, 2004
35. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 - М: ИНФРА-М, 2000
36. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник - М.: Аспект Пресс, 2003
37. Саакян А.К. и др. Управление персоналом в организации - СПб.: Питер, 2002
38. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2002