Список использованной литературы 30


















ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что по мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.
Сегодня преобладает позиция, что именно персонал предприятия, является одним из главных ресурсов, приводящий к конкурентному преимуществу и реализующий стратегии развития бизнеса.
Следует отметить, что наиболее успешными в области управления персоналом являются те компании, в которых реализация методов отбора персонала осуществляется на основе четких стратегий развития бизнеса, нашедших свое отражение в сформированных кадровой политики и кадровой стратегии.
Объект исследования курсовой работы – современные технологии отбора персонала.
Предмет исследования – методы отбора необходимых аппликантов.
Цель исследования курсовой работы – изучить содержание процесса отбора кандидатов на работу.
В соответствии с поставленной целью предполагается решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность отбора кандидатов как важнейший этап комплектования фирмы квалифицированным персоналом;
- рассмотреть резюме как форму отбора необходимых аппликантов;
- дать определение структурированного интервью и описать его роль в выявлении характеристик будущих работников;
- дать описание рекомендациям с прежнего места работы;
-рассмотреть современные тенденции в отборе персонала в российские организации.
Для написания курсовой работы использовалась учебная литература.
ОТБОР КАНДИДАТОВ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЭТАП КОМПЛЕКТОВАНИЯ ФИРМЫ КВАЛИФИЦИРОВАННЫМ ПЕРСОНАЛОМ

Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Однако это может быть достигнуто лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства.
Высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями .
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям .
-Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.
-Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки .
-Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников.
Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.
2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.
3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:
- получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
- установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
- определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.
4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям .
Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением-закзчиком соответствующей формы заявки.
Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.
В форме заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии должно содержаться следующее:
1.Должность, специальность, направление работы.
2.Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы.
3.Квалификационные требования к работнику
4.Режим работы и условия труда.
5.Оплата труда.
6.Желательные деловые и личные качества работника.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации .
Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.
Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др.
Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.
Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.
2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.
3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.
При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:
- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности.
Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;
- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия .
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.
При внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:
-Где можно найти подходящих кандидатов?
-Как лучше всего установить с ними контакт?
-Как заинтересовать их работой в организации?
Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий .
Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.  Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет.
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров - особенно на ключевые руководящие должности, - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Однако далеко не все компании имеют возможность предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Здесь есть разные возможности .
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства.
Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы (или дух «единой семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.
Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.
Это могут быть:
-организация бесплатного питания или оплата питания;
-предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
-оплата мобильного телефона;
-медицинское страхование за счет компании;
-распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
Технология отбора. Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
-предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);
-сбор информации о кандидате (от других людей);
-личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);
-групповые методы отбора;
-экспертные оценки;
-решение проблем;
-собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу.
Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Отбор руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала.
На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области.
Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы.
Для организации эффективного отбора руководителей могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов.
При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки .
Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
-доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
-разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
-наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
-уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
-доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
-финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
-уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
-уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
-частота поломок оборудования;
-эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
-уровень производственного травматизма среди новых работников;
-количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.
С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя.
К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала. При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации.
Эффективность работы по поиску и отбору персонала определяется не тем, будет ли предприятие при поиске и отборе новых работников преимущественно обращаться к рекрутинговым агентствам или к внешним экспертам или же будет стараться обойтись собственными силами. То, кому эта работа будет поручена, в большей степени определяется соображениями экономической целесообразности.
Технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов - вот главное условие эффективности процесса поиска и отбора.
В заключение следует особо отметить, что ключевым критерием, позволяющим судить о качестве действующей системы поиска и отбора персонала, является та степень, в которой работа в этой области поддерживает выработанную руководством стратегию предприятия и насколько она отвечает ключевым требованиям кадровой политики, реализуемой в организации.
2. РЕЗЮМЕ КАК ФОРМА ОТБОРА НЕОБХОДИМЫХ АППЛИКАНТОВ

Резюме - это визитная карточка соискателя, которая создает первое впечатление о нем, поэтому к его составлению нужно подойти со всей серьезностью. Резюме должно быть четким, кратким, лаконичным, представлять собой выжимку из опыта соискателя. Не нужно составлять большое, абстрактное послание с элементами автобиографии. По такому документу трудно будет создать впечатление о соискателе, а у специалиста по кадрам, как правило, недостаточно времени, чтобы вчитываться в такое сочинение. Совсем коротким его тоже не следует делать, результат будет такой же. Оптимальный объем хорошего резюме составляет одну страницу. Основными пунктами нужно обозначить: образование, профессиональный опыт и навыки, достижения, цели, контактную информацию.
Эти пункты должны быть выделены и сразу бросаться в глаза. Резюме обязательно должно быть правдивым, если по какому-то из пунктов откроется ложь, доверия не будет уже ко всей указанной вами информации.
Иногда неплохим дополнением будет какие-нибудь дополнительные сведения, которые составят изюминку резюме.
Но здесь нужно действовать осторожно, стандартный набор фраз, присутствующим практически в любом резюме не скажет о вас ровным счетом ничего, а что-то нестандартное может повредить сбалансированности резюме, помешать ему достичь цели - представить кандидата, прежде всего как профессионала.
Грамотно составленное резюме повышает шансы на успех, поэтому, если в поиске работы человека преследуют неудачи – возможно, что у него просто неправильно составлена «визитная карточка».
3. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ И ЕГО РОЛЬ В ВЫЯВЛЕНИИ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РАБОТНИКОВ

Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя . Структурированное интервью - интервью, при котором заранее определяется порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей (блоков вопросов). Благодаря информации, полученной в ходе структурированного интервью выявляются характеристики будущих работников. Существует список вопросов, основанных на знании человеческого поведения, которые выявляют самые популярные умения и навыки. Именно они в 75% присутствуют в каждом виде рабочей деятельности независимо от специализации и профиля. Эти вопросы рекрутеры часто задают на структурированном интервью. Поэтому соискателю порой нужно только выучить правильный ответ, чтобы произвести впечатление нужного человека.
Если рекрутер не обладает необходимыми знаниями, то улучшить структурированное интервью ему вряд ли удастся. Опытный же интервьюер всегда сможет с помощью различных вопросов определить компетентность кандидата, отличив настоящую от показной.
Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны. Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.
Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:
она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
Примером того, как могут оцениваться результаты, полученные в результате интервью, является оценочная шкала.
После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы.
Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.







4. РЕКОМЕНДАЦИЯ С ПРЕЖНЕГО МЕСТА РАБОТЫ КАК ФОРМА ОЦЕНКИ ПРЕТЕНДЕНТА

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников .
Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
Рекомендация с прежнего места работы является одной из форм оценки претендента вакансию.
При поиске сотрудников с опытом и прямые работодатели, и кадровые агентства все чаще отдают предпочтение кандидатам с рекомендациями.
Некоторые кадровые агентства, приглашая соискателей на интервью, сразу просят захватить с собой рекомендации.
Иногда информацию о наличии этих документов нужно указывать в анкете .
 В обязательном порядке проверяют рекомендательные письма финального кандидата (или любого другого), если работодатель, обращаясь в кадровое агентство, оговаривает эту услугу дополнительно.
Как правило, рекомендации необходимы по нескольким причинам. Например, когда сам заказчик изначально выдвинул требование их наличия у кандидата. Или при подборе на довольно сложную вакансию, связанную с материальной ответственностью. Тогда важно выяснить у бывшего работодателя, насколько честно работал сотрудник, чем занимался в компании и почему решил уйти.
Проверка рекомендаций вполне может стать основанием для отказа претенденту. Впрочем, необязательно потому, что он плохой работник или нечестный человек. Вообще рекомендация — вещь довольно субъективная и служит в основном для подтверждения собственной оценки кандидата. Нередко рекомендации необходимы, если возникают сомнения в профессионализме и личностных качествах соискателя, когда бывает сложно составить полное представление о человеке по его резюме и единственной встрече на собеседовании.
Причиной отказа, конечно, может стать крайне негативный отзыв предыдущего работодателя. Однако рекомендации, как правило, подтверждаются не у одного человека - они корректируются и перепроверяются. 
В то же время возможны разные варианты: например, бывший руководитель сотрудника указывает на определенные черты или качества, которые не соответствуют культуре компании или профилю вакансии. 
В таком случае кадровые агентства обычно советуют представителям работодателя еще раз встретиться с кандидатом и удостовериться в верности своего решения.
Анализ рекомендаций и финальное решение всегда остаются за работодателем, так как он ищет специалиста, полностью соответствующего его ожиданиям, требованиям, специфике работы, и это его право.
Рекомендовать специалиста могут руководители компании или подразделения (непосредственный начальник), а также коллеги и клиенты.  В самом же письме, прежде всего, должно быть указано, в какой период человек работал в данной организации и какую занимал должность.
Затем идет описание деятельности сотрудника, оценка его профессиональных качеств и, отдельным абзацем, личностная характеристика. Можно обозначить позиции, на которых соискатель мог бы проявить себя с наилучшей стороны .
Рекомендательное письмо не нужно заверять печатью, а тем более у нотариуса: человек, подписывающий его, своим именем подтверждает все сказанное.
Но, как правило, работодатели предпочитают видеть письмо на официальном бланке компании, в которой работал специалист.
Между тем рекомендация не всегда развеивает все сомнения и, тем более, не отменяет необходимости проявлять себя наилучшим образом как во время испытательного срока, так и по его завершении.
С одной стороны, подпись под рекомендательным письмом ни к чему не обязывает рекомендателя.
С другой, человек, дающий рекомендации, тем самым расписывается в своей компетентности. К тому же плохой работник — это удар по реноме компании. Возможно, это еще одна причина, по которой работодатели редко дают откровенно отрицательные отзывы, в крайнем случае — нейтральные. К тому же каждый руководитель понимает, что человека, который сам решил уйти, невозможно удержать угрозой испортить его деловую репутацию.
Представитель работодателя или рекрутинговой компании вполне может, опираясь на резюме, обзвонить предыдущие места работы кандидата и задать все интересующие вопросы. Есть в этом, впрочем, своя позитивная сторона. Если уж у вас нет письменных рекомендаций, порой может оказаться достаточным назвать имена и контакты людей, знающих вас по совместной трудовой деятельности (разумеется, предварительно заручившись их согласием).
Однако иметь на руках документ все же надежнее.


5. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Сегодня преобладает позиция, что именно персонал предприятия, является одним из главных ресурсов, приводящий к конкурентному преимуществу и реализующий стратегии развития бизнеса.
Следует отметить, что наиболее успешными в области управления персоналом являются те компании, в которых реализация методов отбора персонала осуществляется на основе четких стратегий развития бизнеса, нашедших свое отражение в сформированных кадровой политики и кадровой стратегии .
В последнее время все большее значение приобретают такие внешние источники привлечения персонала, как обращение в кадровые агентства и Internet.
Анализируя технологии найма персонала предприятий можно сделать вывод о том, что использование определенного внешнего источника привлечения работников зависит от категории требуемого сотрудника.
Современные тенденции в отборе персонала на российских предприятиях.
1.Отель «Космос».
При отборе персонала в отель изучаются такие характеристики кандидата как:
• Общие:
-умение соответствовать ожиданиям гостей;
-ориентация на действие;
-позитивная рабочая мотивация и мотивация на достижение результатов в работе;
- лояльность к компании;
- целеустремленность;
-умение работать в команде;
-коммуникабельность;
-профессионализм.
• Специальные:
- лидерство;
-умение управлять другими людьми;
-умение оказывать влияние на других людей;
-умение развивать деловые контакты (специальные критерии разрабатываются в зависимости от вакантной должности, на которую производиться поиск кандидата);
-знание иностранных языков.
• Личностные характеристики (то чему трудно научить, изначально заложено в характере человека)
- открытость,
-внутренняя культура,
-чувство такта,
-не конфликтность,
-оптимистичный взгляд на жизнь,
-уверенность в себе и т.д.
Очень важной составляющей подбора персонала в процессе собеседований и интервью определить мотивацию соискателя. Чем руководствуется кандидат и почему он хочет работать именно в данной компании.
Для собеседований (кроме стандартных анкет) разрабатываются специальные вопросы для интервью.
Учитывая, что сейчас достаточно много информации (которая находится в открытом доступе) о том, как проходить собеседования и как правильно отвечать на вопросы, необходимо подготовить особые вопросы, на которые трудно дать заранее заготовленный ответ.
Еще одним способом разрешения этой ситуации является отборочный тренинг, на котором в процессе различных заданий, деловых и ролевых игр трудно играть и притворяться – соискатель может открыться в новом для вас свете, обнаружится то, что может проявиться лишь через некоторое время работы сотрудника.
Кроме всего прочего тренинг служит хорошей основой для начала формирования кадрового резерва.
2. ОАО «КАМАЗ».
Метод подбора нового сотрудника зависит от его будущей роли в компании.
При открытии нового бизнес - направления, решение о комплектации штата принимается  топ–менеджерами  и генеральным директором компании.
Вакансия,  открытая в связи с увольнением сотрудника или с расширением штата, закрывается по решению линейного руководителя.   
Собственно подбор персонала документирован:
1) Должностной инструкцией, с указанием назначения работы данного сотрудника, его основных обязанностей, числом работников, за которых он несет ответственность, порядка подотчетности. Она создается на основе положения о тех или иных подразделениях, в соответствии с их целями и задачами. 
2) Стандартизированной  заявкой на подбор специалиста, в которой руководитель подразделения указывает дополнительные требования: личностные характеристики сотрудника на этом участке работы, опыт трудовой деятельности в тех или иных областях или организациях, образование.
3) По ряду наиболее востребованных позиций составлены так называемые профили должности, с указанием требуемых профессиональных навыков и основных компетенций соискателей.
Технологии поиска персонала:
1) При подборе топ-менеджеров и сотрудников редких специальностей используется метод прямого поиска.
2) Для поиска специалистов используются услуги кадровых агентств и интернет-рекрутинг.
В последнее время, доля интернет-рекрутинга возросла в процессе комплектования торговой команды, так как необходимо охватить очень большую территорию -  от Дальнего Востока России до прибалтийских республик.
3) При найме неквалифицированного персонала используется стандартный подход – работа с центрами занятостями населения, со специализированными средствами массовой информации.
Специалисты с опытом работы направляются на  интервью с рекрутерами, минуя этап ассесмент-центра, а затем  проходят 2-3 интервью  с представителями отдела. После совместного обсуждения впечатлений всех интервьюеров  принимается решение о принятии кандидата на работу.
Во время  интервью оцениваются не только профессиональные качества кандидатов на работу, но и определенные компетенции.
Технология подбора персонала может быть описана в 7 шагов.
1. Тщательное изучение заказа: профиля искомого специалиста, требований к нему и к результатам его работы.
2. Понимание исследование  самой компании-заказчика, особенностей ее бизнеса, специфики рыночных условий, корпоративной культуры.
3. Определение метода подбора (прямой поиск,  комбинированный, рекрутмент).
4. Определение сфер бизнеса и круга компаний, где может работать необходимый специалист;  мониторинг всего потенциального рынка кандидатов.
5. Налаживание контакта с кандидатами.
6. Интервью, оценка и выбор кандидатов, точно отвечающих запросам клиента.
7. Организация встреч отобранных кандидатов с клиентом.
8. Проверка кандидата, рекомендаций.
Подход агентства к подбору сформулирован одной фразой: «Мы должны знать ответы на все вопросы, и подходим к этому, как будто мы ищем работу себе».
Методы проведения интервью: проводится собеседование по компетенциям  проверяются профессиональные навыки кандидата, его соответствие ценностям компании. Одной из обязательных процедур является проверка рекомендаций о соискателе.
Ранее службой персонала применялся метод психологического тестирования, но практика показала, что время, затраченное на тестирование, не всегда обеспечивает необходимый результат.
Процесс подбора персонала на предприятии автоматизирован: служба персонала использует программу для работы с базами данных E-Stuff Recruiter.
Формирование кадрового резерва: реализуется службой персонала совместно с топ-менеджерами. По итогам аттестации персонала и по рекомендациям руководителей выделяется ряд перспективных сотрудников.
Затем участники кадрового резерва направляются как на профессиональное обучение, так и на тренинги, развивающие управленческие навыки.
Эффективность процесса подбора персонала оценивается  по критериям: сроки - бюджет. Также оценивается процент сотрудников, прошедших испытательный срок.
3.ЗАО «Мотор-супер» .
С целью качественного подбора персонала руководитель предприятия возлагает на специалистов работающих в отделах кадров обязанности по подбору персонала. Сотрудники этого подразделения называются менеджерами по персоналу или HR-менеджерами.
Менеджер по персоналу организует отбор, наем, обучение и развитие карьеры людей, работающих в организации.
Сотрудники отделов кадров и служб по подбору персонала должны обладать многими профессиональными качествами, в том числе быть хорошими психологами.
Некоторые сотрудники отдела кадров занимаются только подбором персонала, в обязанности других специалистов входит обучение занятых на предприятии работников, развитие их профессиональных навыков.
Новые направления в работе появляются год от года. Так, сейчас сотрудники по работе с персоналом проводят психологические тесты и требуют резюме соискателей, а в прежние годы существовали такие формы работы как анкетирование, ведение личных дел и наличие характеристик с прежних мест трудовой деятельности.
В настоящее время предприятия делают особый акцент на таком направлении в своей работе как подготовка своих, внутренних, кадров, работающих в данной организации, без привлечения сотрудников извне.
Отбор персонала – это процесс выявления наиболее подходящих сотрудников из большого количества соискателей, претендующих на ту или иную должность.
Отбор включает в себя несколько этапов.
1.Формулирование требований к соискателям в объявлении о поиске персонала.
Это очень важный этап, поскольку именно в объявлении отсеивается некоторое количество случайных людей, которые видят, что это – не для них работа, что они не обладают нужными навыками.
С другой стороны, правильное перечисление требований дает возможность сориентироваться людям, которые видят для себя возможность трудоустроиться.
2. Телефонное собеседование.
Этот этап, на котором или секретарь, или сотрудник отдела персонала может отфильтровать нужный персонал по важным критериям.
3. Просмотр полученных резюме.
На этом этапе принимаются решения о полезности того или иного соискателя исходя из анализа его резюме.
4. Личное собеседование.
Это самый мощный инструмент отбора, который позволяет лично убедиться в достоинствах кандидата.
5. Прохождение тестов.
Этот этап иногда включается в процесс отбора сотрудников: это нечто вроде экзамена для персонала.
6. Проверка данных, полученных о соискателе, с целью выявления его благонадежности.
В этом случае речь идет о проверке устных и письменных рекомендаций с предыдущего места работы, проверке подлинности документов об образовании, проверке о наличии неснятой, не погашенной судимости и так далее.
Успешное проведение всех этих этапов, хоть и требует много времени, но зато дает уверенность, что отобранный персонал действительно соответствует задачам набора.
Для эффективной работы с персоналом на предприятии используются новейшие методики, в частности, применение процессного подхода к управлению персоналом.
При проведении проверок российскими и зарубежными аудиторами на соответствие современному подходу к управлению персоналом, кадровая служба предприятия была отмечена положительно по всем ключевым компетенциям.
За период 2006-2007 г.г. в средствах массовой информации работа по управлению персоналом в ЗАО «Мотор-Супер» неоднократно отмечалась с целью распространения передового опыта.
Кадровая политика ЗАО «Мотор-Супер» направлена на подбор высококвалифицированных специалистов, которые обеспечивают высокое качество выпускаемой продукции и определяют пути для дальнейшего успешного развития предприятия.
 На предприятии систематически внедряются инновационные проекты, и осуществляется работа по управлению проектной деятельностью.
Поэтому при подборе персонала учитывается стремление кандидата интенсивно обучаться и умение работать в команде.
С 2004 года на предприятии действует программа по адаптации новых сотрудников, которая разработана штатным психологом. Работает почта психолога, проводятся консультации и тренинги.
С целью выявления потенциала работников предприятия, развития творческих и лидерских навыков проводится плановая оценка персонала, по результатом, которой формируется кадровый резерв.
Планирование карьеры осуществляется по индивидуальным планам, которые разрабатываются работниками отдела по работе с персоналом.
 












ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.
При подборе персонала требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:
• половозрастных признаков;
• образования;
• специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);
• опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);
• медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);
• психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);
• социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).
Вышеперечисленные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекруитера.
Резюме - это визитная карточка соискателя, которая создает первое впечатление о нем, поэтому к его составлению нужно подойти со всей серьезностью. Резюме должно быть четким, кратким, лаконичным, представлять собой выжимку из опыта соискателя.
Рекомендации дают возможность проверить достоверность некоторых сведений, указанных кандидатом в резюме, таких как период работы в той или иной компании, должность и выполняемые обязанности. Помимо формальных данных, в письмах содержится характеристика личных качеств человека, его навыков общения, умения работать в команде, и не исключено, что во время интервью данная информация станет отправной точкой для оценки кандидата. С разрешения соискателя мы также проверяем подлинность письменной рекомендации, особенно если речь идет о специалисте, претендующем на позицию среднего и высшего уровня. При принятии решения о трудоустройстве кандидата мы учитываем все факторы, в том числе и мнение бывших коллег.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя .
Структурированное интервью - интервью, при котором заранее определяется порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей (блоков вопросов).
При поиске сотрудников с опытом и прямые работодатели, и кадровые агентства все чаще отдают предпочтение кандидатам с рекомендациями.
В курсовой работе рассмотрены основные тенденции в отборе персонала на таких российских предприятиях как отель «Космос», ОАО «КАМАЗ», ЗАО «Мотор-Супер». Для эффективной работы при наборе персонала на предприятиях используются новейшие методики.
Анализируя современные технологии найма персонала предприятий можно сделать вывод о том, что использование определенного внешнего источника привлечения работников зависит от категории требуемого сотрудника.
В настоящее время используется рекруитмент - профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2006
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист, №4, 2006
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2006
Быков В. М. Управление фирмой: взаимодействие руководителя и персонала // Коммерческий директор, 2007, № 11
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник - М.: Высшая школа, 2007
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание – М.: ЮНИТИ, 2007
Гончаров В. В. В поисках совершенства управления // Секрет фирмы, 2007, № 7
Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003
Журавлев А. А. Стиль в современной психологии управления. Учебное пособие - М.: Экономика, 2007
Илларионова А. Методы управления и руководства в организации // Бизнес, 2007, № 4
Кузьмин Е. С. Типичные социально-психологические ситуации в коллективе и способы их урегулирования // Социально-психологические взаимоотношения, 2007, № 5
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Учебник. Пер. с англ. - М.: Наука, 2005
Русалинова А. А. Взаимоотношения в коллективе и их совершенствование // Социально-психологические взаимоотношения, 2007
Фёдоров А.П.Совершенствование системы управления организацией // Проблемы теории и практики управления, 2007, № 10
Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. Учебник для ВУЗов - СПб: Питер, 2006
Данные с сайта предприятия «Мотор-супер» : motor-super.ru