Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности.
Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.
С другой стороны, организации, в которых карьера является процессом управляемым, получают: мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на руководящие должности.
В этом и заключается актуальность курсовой работы.
Целью курсовой работы является рассмотрение основных способов формирования карьеры сотрудника. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятие, виды и этапы карьеры;
- охарактеризовать модели развития карьеры;
- проанализировать планирование и развитие карьеры;
- дать характеристику деятельности предприятия;
- провести анализ карьеры менеджера;
- проанализировать карьеру бухгалтера;
- разработать план карьер для менеджера;
- разработать план карьеры для бухгалтера.
Объект курсовой работы – карьера сотрудника.
Предмет курсовой работы – технологии формирования карьеры сотрудника.
Для выполнения данной работы были использованы: литература, научные журналы, статьи по управлению персоналом в организациях и учебная литература таких авторов, как: Волгин А.П., Горнев А.З., Инкин Б.М., Кибинов Я., Маслов Е.В. и др.

В данном вопросе рассмотрены способы планирования и развития карьеры. В заключении можно подвести следующие итоги:
1) В любой организации существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры персонала как организации, так и самого работника.
2) Главным механизмом карьерного развития является соединение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и организации (эффективное решение служебных задач).
3) В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Глава 2 Анализ деятельности предприятия и системы профессиональной карьеры сотрудников ООО «Европа Адвертайзинг»
2.1 Характеристика деятельности предприятия


Компания ООО «Европа Адвертайзинг» работает на российском рынке медицинского оборудования с 1996 г. В настоящее время фирма является официальным дистрибьютором и сервисным партнером в России компании "Siemens Medical Solutions Diagnostics".
ООО «Европа Адвертайзинг» осуществляет весь комплекс услуг по продаже, доставке, обучению, квалифицированному сервисному и гарантийному обслуживанию и снабжению расходными материалами пользователей оборудования.
Цель деятельности предприятия – расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Предметом деятельности предприятия, закреплённого в Уставе, является:
- фармацевтическая деятельность;
- деятельность по распространению лекарственных средств и изделий медицинского назначения;
- техническое обслуживание медицинской техники;
- торгово-закупочная деятельность;
- предоставление посреднических и маркетинговых услуг;
- лизинговая, дилерская, брокерская деятельность;
- комиссионная торговля;
- оказание услуг по ответственному хранению имущества юридических и физических лиц;
- внешнеэкономическая деятельность и т.д.
Все вышеперечисленные виды деятельности реализуются предприятием в полном объёме. При этом основным направлением деятельности предприятия являются оптовая и розничная продажа и сервисное обслуживание медицинского оборудования, поставки иммунобиологических препаратов и вакцин, оказание медицинских услуг по вакцинопрофилактике населению.
Рассмотрим организационную структуру компании (приложение 2).
Как видно в приложении 2 компанию возглавляет Генеральный директор, который является основным собственником предприятия (более 60% доли в уставном капитале организации).
Вторым человеком компании является финансовый директор, в задачи которого входит организация управления финансами, налогообложением, финанансовое планирование и анализ деятельности организации и т.п. В подчинении финансового директора находится бухгалтерия во главе с главным бухгалтером и финансовый отдел во главе с начальником отдела, а так же бюро автоматизации, занимающееся обслуживанием и налаживанием автоматизированной системы управления предприятием.
В непосредственном подчинении Генерального директора находятся коммерческие службы предприятия: отдел закупок во главе с начальником отдела, отдел продаж во главе с начальником отдела, торговый зал во главе с начальником торгового зала. В непосредственном подчинении начальнику отдела закупок находятся менеджеры по закупкам, автотранспорт во главе с начальником гаража, склады с менеджерами складов. В подчинении иных начальников находятся только собственно менеджеры отделов (продавцы). Подчиняясь опосредовано начальнику отдела продаж, практически самостоятельной деятельностью занимаются торговые представители компании.
Таким образом, фирма имеет линейно-функциональную структуру управления.
При линейно-функциональной (штабной) структуре линейный руководитель формирует штаб, состоящий из функциональных отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые отвечают за конкретные функции управления (главным образом за сбор, анализ информации и подготовку управленческих решений).
Достоинства данной структуры: привлечение к управлению более компетентных специалистов, оперативность решения вопросов в нестандартных ситуациях, получение непротиворечивых заданий, полная персональная ответственность за результаты работы.
Недостатки: затрудненность коммуникаций, лояльность к своему функциональному подразделению, а не к организации в целом, чрезмерная загрузка общего руководителя оперативными вопросами.
Таким образом, Компания ООО «Европа Адвертайзинг» работает на российском рынке медицинского оборудования. Характеристика деятельности предприятия показала её рациональную организацию, при которой цели деятельности предприятия достигаются за счёт рационально организованной организационной структуры и оптимального распределения должностных полномочий и обязанностей.

2.2 Анализ профессиональной карьеры менеджера

ООО «Европа Адвертайзинг» использует следующую систему управления развитием профессионального роста рабочих кадров (приложение 4).
Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – рабочего, его руководителя и кадровой службы организации. Рабочий несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует рабочего.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере менеджера среднего звена (начальника торгового зала) ООО «Европа Адвертайзинг». Система предусматривает пять основных этапов подготовки менеджера торгового зала.
Первый этап - работа со студентами старших курсов или направленных на практику из ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом ОО «Европа Адвертайзинг», где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в ООО «Европа Адвертайзинг», при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (полгода), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение трех месяцев в должности мерчендайзера.
На основе анализа работы молодых специалистов за три месяца, участия их в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на должность старшего продавца-консультанта. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных в отделе кадров ООО «Европа Адвертайзинг».
Третий этап - работа с сотрудниками низшего звена. На этом этапе к отобранным продавцам-консультантам присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего периода (5 месяцев) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих сотрудников, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного сотрудника проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор сотрудники предлагаются для выдвижения на вакантные должности кассиров, предварительно пройдя стажировку на этой должности, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на должности продавцов-консультантов.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе кассиров присоединяются действующие перспективные офис-менеджеры. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя низшего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам деловых взаимоотношений, передовым методам управленческого труда. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей низшего звена управления в организации с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно производится тестирование руководителей низшего звена (менеджеров торгового зала), которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятым этапом - работа с линейными руководителями среднего звена управления (начальником торгового зала). Назначение руководителей на высокие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель среднего звена управления обязан хорошо знать отрасль медицинского оборудования. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях.

Заключение

Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом. Виды карьеры: внутриорганизационная и межорганизационная; специализированная и неспециализированная; вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая. Карьера проходит ряд последовательных этапов: предварительны (до 25 лет); становления (до 30); продвижения (до 45); сохранения (до 60); завершения (после 60); пенсионный (после 65 лет).
Все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин" (подъем по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации); "лестница" (каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время); "змея" (горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время); "перепутье" (прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности).
Действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а подчас и профессии.
В любой организации существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры персонала как организации, так и самого работника. Главным механизмом карьерного развития является соединение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и организации (эффективное решение служебных задач). В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Компания ООО «Европа Адвертайзинг» работает на российском рынке медицинского оборудования. Характеристика деятельности предприятия показала её рациональную организацию, при которой цели деятельности предприятия достигаются за счёт рационально организованной организационной структуры и оптимального распределения должностных полномочий и обязанностей.
Система служебно-профессионального продвижения на примере менеджера среднего звена (начальника торгового зала) ООО «Европа Адвертайзинг» показала, что на предприятии осуществляется вертикальное формирование карьеры сотрудника. Система предусматривает пять основных этапов подготовки менеджера торгового зала: ученик, старший продавец-консультант, кассир, менеджер торгового зала (администратор), начальник торгового зала.
Анализ профессиональной карьеры бухгалтера ООО «Европа Адвертайзинг» показал, что система предусматривает четыре основных этапа подготовки: бухгалтер, старший бухгалтер, заместитель гл.бухгалтера, главный бухгалтер.
Таким образом, анализ профессиональной карьеры сотрудников ООО «Европа Адвертайзинг» показал, что конкретный работник компании в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах данной организации.
ООО «Европа Адвертайзинг» было рекомендовано создать систему горизонтальной ротации. План карьеры менеджера ООО ««Европа Адвертайзинг»: ученик, старший продавец-консультант, кассир, менеджер торгового зала (администратор), начальник торгового зала, торговый представитель, менеджер по продажам (отдел продаж), менеджер по складу, начальник отдела продаж, менеджер по закупкам, начальник отдела закупок. Горизонтальное развитие карьеры позволит снизить уровень текучести и повысить заинтересованность и лояльность сотрудников, создать возможности для их профессионального развития.
Предлагаемый план карьеры бухгалтера ООО ««Европа Адвертайзинг»: бухгалтер, старший бухгалтер, заместитель гл.бухгалтера, главный бухгалтер, специалист аналитического отдела, специалист финансового планирования, начальник финансового отдела, финансовый директор. В качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников была предложена возможность перспективного обучения.
Разработанные карьерные планы для сотрудников ООО «Европа Адвертайзинг» были основаны на внутриорганизационной карьере. Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников показал ее эффективность.

Список литературы


Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2006 – с. 26
Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2007 – 300 с.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006 – с. 67
Десслер Г. Управление персоналом - М.: Бином, 2005 – 400 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: НИМБ, 2005 – с. 84
Инкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 2007 – 112 с.
Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала - М.: Новости, 2005 – 218 с.
Кибинов Я. Управление персоналом в организации - М.: Экономика, 2006 – 509 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2005 – 59 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. – М.: Омега-Л, 2007 – 116 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФА-М, 2006 – 125 с.
Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 98 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика.-С.-П.: «Питер», 2007 – 167 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы//Деньги и кредит, 2007, №1 – С.11-26.