Введение

В работе рассматриваются вопросы формирования корпоративного духа в компании и корпоративной культуры.
Актуальность темы определена следующим.Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации. В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом числа предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Протекающие в российской экономике процессы обуславливают необходимость создания концепции формирования принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий адекватной требованиям современного менеджмента.
В России вопросы формирования корпоративной культуры начали подыматься относительно недавно, с началом роста экономике в 2000-2008 гг. До этого времени формирование концепции организационной культуры «вращалось» вокруг производственной функции предприятия. Поэтому основное внимание уделялось культуре производства, а такой подход в целом сужает современную концепцию культуры предприятия. В этой связи выявлена и обоснована объективная необходимость формирования принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий и система мер по её дополнению информационной и маркетинговой составляющими, которые приобретают особое значение в современных российских условиях.
Практическая значимость рассматриваемой проблемы заключается в разработке теоретико-методических основ создания концепции принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий.
Целью данной работы является разработка направлений по укреплению корпоративного духа и улучшению организационной культуры коммерческого предприятия.
Поставленная цель конкретизируется ярдом задач:
рассмотреть теоретические основы управления организационной культурой на предприятия;
провести анализ организационной культуры предприятия;
разработать рекомендации по повышению организационной культуры на предприятии.
В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «Альтавир».
В качестве предмета исследования в работе выступает организационная культура на предприятии.
Основные методы исследования: анкетирование, анализ.
Теоретико - методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа организационной культуры на предприятии.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

поведение ценности нормы
 
 
 
 
 
 
  
Рисунок 1.1 - Структурная модель понятия «организационная культура»
 Эта схема представляет не только три группы явлений в области организационной культуры, но и то, что в какой-то части периферия каждого круга понятий налагается друг на друга.
Из анализа понятия вытекает, что организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт объединяются в блоке «поведение» и характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Во второй группе черт (в блоке «ценности») значение придается тому, на что направлена деятельность организации, что важно для ее руководства и для персонала, что ожидают от своего взаимодействия в организации все ее работники. Третья группа черт характеризует нормы организации, правила, которым принято подчиняться. Это и приказы, инструкции, но это и негласные требования коллектива, которые лучше не нарушать работникам, чтобы не оказаться в изоляции.
В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры.
Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности , в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).
Таблица 1.1
Примеры позитивных и негативных ценностей
  Система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. 
Действия и поведение работников , направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития, или нет.
Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

1.2. Методы формирования и управления организационной культурой

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.
По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:
Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?
Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.
Управление организационной культурой конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. 
Поведение руководителя . Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Заключение

Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом. Виды карьеры: внутриорганизационная и межорганизационная; специализированная и неспециализированная; вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая. Карьера проходит ряд последовательных этапов: предварительны (до 25 лет); становления (до 30); продвижения (до 45); сохранения (до 60); завершения (после 60); пенсионный (после 65 лет).
Все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин" (подъем по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации); "лестница" (каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время); "змея" (горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время); "перепутье" (прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности).
Действующие модели карьеры показывают, что она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а подчас и профессии.
В любой организации существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры персонала как организации, так и самого работника. Главным механизмом карьерного развития является соединение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и организации (эффективное решение служебных задач). В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Компания ООО «Европа Адвертайзинг» работает на российском рынке медицинского оборудования. Характеристика деятельности предприятия показала её рациональную организацию, при которой цели деятельности предприятия достигаются за счёт рационально организованной организационной структуры и оптимального распределения должностных полномочий и обязанностей.
Система служебно-профессионального продвижения на примере менеджера среднего звена (начальника торгового зала) ООО «Европа Адвертайзинг» показала, что на предприятии осуществляется вертикальное формирование карьеры сотрудника. Система предусматривает пять основных этапов подготовки менеджера торгового зала: ученик, старший продавец-консультант, кассир, менеджер торгового зала (администратор), начальник торгового зала.
Анализ профессиональной карьеры бухгалтера ООО «Европа Адвертайзинг» показал, что система предусматривает четыре основных этапа подготовки: бухгалтер, старший бухгалтер, заместитель гл.бухгалтера, главный бухгалтер.
Таким образом, анализ профессиональной карьеры сотрудников ООО «Европа Адвертайзинг» показал, что конкретный работник компании в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах данной организации.
ООО «Европа Адвертайзинг» было рекомендовано создать систему горизонтальной ротации. План карьеры менеджера ООО ««Европа Адвертайзинг»: ученик, старший продавец-консультант, кассир, менеджер торгового зала (администратор), начальник торгового зала, торговый представитель, менеджер по продажам (отдел продаж), менеджер по складу, начальник отдела продаж, менеджер по закупкам, начальник отдела закупок. Горизонтальное развитие карьеры позволит снизить уровень текучести и повысить заинтересованность и лояльность сотрудников, создать возможности для их профессионального развития.
Предлагаемый план карьеры бухгалтера ООО ««Европа Адвертайзинг»: бухгалтер, старший бухгалтер, заместитель гл.бухгалтера, главный бухгалтер, специалист аналитического отдела, специалист финансового планирования, начальник финансового отдела, финансовый директор. В качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников была предложена возможность перспективного обучения.
Разработанные карьерные планы для сотрудников ООО «Европа Адвертайзинг» были основаны на внутриорганизационной карьере. Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников показал ее эффективность.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации . – М.: Юрайт, 2008. – 566 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации . – М.: Юрайт, 2007. – 490 с.
Агаев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации// МЭМО. 2008. N6 – 53
Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2008. №11. с.6
Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 2007
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. учебник - М.: “Фирма Гардарика “, 2006
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2007., 224 с.
Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.– мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2008.
Евланов Л.Г., Вепхвадзе Д.Г., Сулицкий В.Н. Модели планирования и управления кадрами. - М.: Экономика, 2007
Журавлев П.В и др. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., - Екатеринбург: Деловая книга, 2007. - 232 С
Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство «Северо-Запад», 2007
Ильин А.И. Управление предприятием - Минск; высшая школа, 2007. – 109 с
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2006
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Методологические и практические основы построения карьеры в организациях. - М.: ЭКСМО, 2007. - 256 с
Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2008. №11. с.35-38
Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 480 с
Клейменов К.О. Организационная культура с позицией цепочки фирмы// Экономика. Управление. Культур: Сб. Науч. раб. - М.,2008
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2007
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: МГУ, 2007
Кузнецова Н. Идеология возвращается? // Служба кадров. 2008. №8.- с.8-12
Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика - М.: Книжный мир, 2007. – 455 с
Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: «Инфра-М", 2007.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2006. 376 с.
Марковский В., Зуйкова И. Камень преткновения или точка опоры? // Top-Manager. 2008. №11. с.817
Мезенцева А. Справедливо оценить труд чиновника //Служба кадров. 2008. №1. c.6773
Моргунов Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 278 с
Мордовин С. Человеческие ресурсы или сотрудничество Top-Manager. 2008. №11. с.30-33
Ньюстром Дж, Девис К. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2007.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N 2. - С. 78-82
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб.: СПбГУ, 2007.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 2007
Ракитова О. Психотерапевтический взгляд. //Top-Manager. 2008. №11. с.18-24
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1
Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2008. 248 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2008 - 304 с
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2007. 416 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2008. №11. с.39
Томилов В.В. Культура предпринимательства - Спб.,2007
Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные раличия в контексте глобального бизнеса.- Минск: Попуррм, 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; юнити, 2007
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2007. – 344 с
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2007
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2008. – 542 с
Эффективность государственного управления. Пер. с англ./ Общ. Ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. – М.: Изд-во АО «Консалтбанкир», 2008
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,2008. – 456 с
Ядов В.А. Социологические исследования - “Самарский университет”, 2008