Введение

В работе рассматриваются вопросы формирования корпоративного духа в компании и корпоративной культуры.
Актуальность темы определена следующим.Рыночная экономика предъявляет к деловым организациям особые требования. Эти организации должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом, который может стать мощным ресурсом достижения целей организации или быть пассивным наблюдателем и даже внутренним врагом организации, «пятой колонной» ее конкурентов, наконец, может просто уйти на другие рабочие места. Внутренний кризис может охватить персонал организации, имеющей в целом хорошие экономические показатели. В итоге организация может потерпеть серьезные убытки и даже оказаться на грани ликвидации. В управлении персоналом в этой связи большое значение приобретает фактор организационной культуры. В российских условиях его специфика достаточно часто определяется ростом числа предприятий, принадлежащих иностранным владельцам, где возникает проблема несовпадения организационных культур руководства и исполнителей. Протекающие в российской экономике процессы обуславливают необходимость создания концепции формирования принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий адекватной требованиям современного менеджмента.
В России вопросы формирования корпоративной культуры начали подыматься относительно недавно, с началом роста экономике в 2000-2008 гг. До этого времени формирование концепции организационной культуры «вращалось» вокруг производственной функции предприятия. Поэтому основное внимание уделялось культуре производства, а такой подход в целом сужает современную концепцию культуры предприятия. В этой связи выявлена и обоснована объективная необходимость формирования принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий и система мер по её дополнению информационной и маркетинговой составляющими, которые приобретают особое значение в современных российских условиях.
Практическая значимость рассматриваемой проблемы заключается в разработке теоретико-методических основ создания концепции принципиально новой системы управления организационной культурой предприятий.
Целью данной работы является разработка направлений по укреплению корпоративного духа и улучшению организационной культуры коммерческого предприятия.
Поставленная цель конкретизируется ярдом задач:
рассмотреть теоретические основы управления организационной культурой на предприятия;
провести анализ организационной культуры предприятия;
разработать рекомендации по повышению организационной культуры на предприятии.
В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «Альтавир».
В качестве предмета исследования в работе выступает организационная культура на предприятии.
Основные методы исследования: анкетирование, анализ.
Теоретико - методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа организационной культуры на предприятии.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение структуры корпорации;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой
Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.
Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
В организации, где нет единой согласованной и утвержденной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления
В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Корпоративная стратегия, прежде всего, должна определять, как и где корпоративный центр должен увеличить стоимость.

2.2 Преимущества и недостатки различных методов корпоративной стратегии

Существует четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:
Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.
Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.
Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.
Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.
Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:
Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.
Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.
Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке.
При внутреннем развитии новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается “из ничего”: разрабатывается товар или услуга, возникают новые структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это расширение становится альтернативной приобретению существующего бизнеса.
На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес.
Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные ТОП-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.
У внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые ТОП-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят.
Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:
Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.
Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить.
При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.
Однако, поглощение имеет и свои недостатки:
Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.
Поглощения могут стоить довольно дорого.

Заключение

В работе нами была рассмотрена проблема формирования корпоративной стратегии компании.
Можно сделать вывод, что формирование корпоративной стратегии – сложный управленческий процесс.
Не каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов.
В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования.
В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:
- какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
- какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.
Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.
В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.
Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.
Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России преобретает международный характер.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации . – М.: Юрайт, 2008. – 566 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации . – М.: Юрайт, 2007. – 490 с.
Агаев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации// МЭМО. 2008. N6 – 53
Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2008. №11. с.6
Бобнева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения. М., 2007
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. учебник - М.: “Фирма Гардарика “, 2006
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2007., 224 с.
Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.– мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2008.
Евланов Л.Г., Вепхвадзе Д.Г., Сулицкий В.Н. Модели планирования и управления кадрами. - М.: Экономика, 2007
Журавлев П.В и др. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., - Екатеринбург: Деловая книга, 2007. - 232 С
Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство «Северо-Запад», 2007
Ильин А.И. Управление предприятием - Минск; высшая школа, 2007. – 109 с
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры - Спб.: Питер, 2006
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Методологические и практические основы построения карьеры в организациях. - М.: ЭКСМО, 2007. - 256 с
Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2008. №11. с.35-38
Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 480 с
Клейменов К.О. Организационная культура с позицией цепочки фирмы// Экономика. Управление. Культур: Сб. Науч. раб. - М.,2008
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2007
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: МГУ, 2007
Кузнецова Н. Идеология возвращается? // Служба кадров. 2008. №8.- с.8-12
Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика - М.: Книжный мир, 2007. – 455 с
Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: «Инфра-М", 2007.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2006. 376 с.
Марковский В., Зуйкова И. Камень преткновения или точка опоры? // Top-Manager. 2008. №11. с.817
Мезенцева А. Справедливо оценить труд чиновника //Служба кадров. 2008. №1. c.6773
Моргунов Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 278 с
Мордовин С. Человеческие ресурсы или сотрудничество Top-Manager. 2008. №11. с.30-33
Ньюстром Дж, Девис К. Организационное поведение. СПб.: «Питер», 2007.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N 2. - С. 78-82
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб.: СПбГУ, 2007.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков – Д.: Сталкер, 2007
Ракитова О. Психотерапевтический взгляд. //Top-Manager. 2008. №11. с.18-24
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1
Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА_М, 2008. 248 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2008 - 304 с
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2007. 416 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2008. №11. с.39
Томилов В.В. Культура предпринимательства - Спб.,2007
Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные раличия в контексте глобального бизнеса.- Минск: Попуррм, 2008
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; юнити, 2007
Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2007. – 344 с
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2007
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2008. – 542 с
Эффективность государственного управления. Пер. с англ./ Общ. Ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. – М.: Изд-во АО «Консалтбанкир», 2008
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,2008. – 456 с
Ядов В.А. Социологические исследования - “Самарский университет”, 2008