Введение

Актуальность. Аттестация работников проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности.
Аттестации подлежат все категории служащих - руководители, специалисты и технические исполнители, состоящие в штате учреждения, организации, предприятия, кроме лиц, проходящих аттестацию в комиссиях, специально создаваемых вышестоящими органами по подчиненности.
Самый ценный ресурс любой компании - это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным. К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.
После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре оценки, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра оценки обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития - обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании.
Многие менеджеры считают проведение центров оценки и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. Стечением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.
Эффективность развития персонала напрямую зависит от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной "инвестиции" в персонал очень низкая.
Цель исследования – провести анализ методов оценки деятельности персонала в организации
Задачи исследования:
Обосновать значение оценки персонала в организации.
Рассмотреть фазы оценки персонала.
Дать определение аттестации как механизма оценки уровня квалификации персонала.
Проанализировать правила проведения аттестационных встреч.
Определить наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала.
Объект исследования – основополагающие характеристики методов оценки персонала. Предмет исследования - определение значение аттестации персонала, методов и фаз оценки персонала в организации.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Виханский О.С., Егоршин А.П., Раздорожный А.А., Самоукина Н.В., Стаут Л.У. и других.

создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;
учитываются особенности и философия организации;
в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;
в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;
оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами.
Краткий обзор исследований в определении критериев профессионализма кадров в ходе аттестации позволяет предположить, что выделенная на основе формализованного анализа группа эмоционально-психологических личностных качеств является основой для более глубокого исследования профессионально-важных качеств персонала организации, определяющих профессионализм их деятельности. Взяв за основу оценки успешности их деятельности перечисленные качества, автору представляется возможным определить ряд профессионально-важных качеств и умений и выделить их в качестве показателей уровня профессионализма работников организации для формирования модели профессионализма специалиста.
Создавая систему оценки, важно ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать? В ходе анализа подходов к аттестации персонала организации автором выявлена возможность использования различных методов оценки и аттестации специалистов для выполнения главного условия, т. е. обоснованной целесообразности и полезности должности, относительно которой проводится аттестация, подразделения и службы, в штат которой включена эта должность, обоснованность структуры органа управления.
В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать от двух качеств до нескольких десятков, сотен и даже тысяч личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений (балльные оценки степени выраженности деловых и личностных качеств Н. Величко и др.). Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств. Польский ученый Я. Зелинский выделяет такие качества, как умение завоевать авторитет и широкий кругозор.
Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д. Френсис упоминают 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Исследователи И.С. Мангутов и Л.И. Уманский на основе ролевой теории личности выделяют 18 самостоятельных свойств личности.
Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60%.
В настоящее время стали популярными групповые упражнения, специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того, традиционно используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. Набор психодиагностических процедур включает в себя:
а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16-факторный опросник Кеттелла);
б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник (CPI), типологический опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий ориентировочный тест.
В процедуру аттестации также входили групповые упражнения, медицинское обследование и обсуждение результатов психодиагностических исследований с аттестуемыми. Итоговое экспертное заключение состоит из констатации уровня имеющегося состава специалистов организации и анализа полученных данных каждого конкретного аттестуемого. В результате оценивались ряд характеристик сотрудников, определяемых наличием тех или иных профессионально важных и личностных качеств и умений.

2.2 Значение аттестации

Для организации.
Польза от проведения оценки персонала.
• Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)
• Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.
• Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.
• Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса компании).
• Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.
• Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.
• Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).
• Повышение организованности в работе с кадрами.
Вред от проведения оценки персонала.
• Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).
Польза отказа от проведения оценки персонала.
• Сохранение сложившегося равновесия.
• Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.
Вред отказа от проведения оценки персонала.
• Сужение возможностей оценки реального состояния организации.
• Неверная оценка перспектив работы.
• Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.
Для высшего руководства.
Польза от проведения оценки персонала.
• Получение инструмента для принятия кадровых решений.
• Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда.
• Получение инструмента для обновления кадрового состава.
• Получение ориентации в положении дел с кадрами.
• Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

Заключение

В результате проделанной работы были проанализированы особенности ПР деятельности ООО «Ангелина».
Связи с общественностью стали неотъемлемой и активной частью коммуникационного комплекса маркетинга. А ее уровень развития определяет качество и эффективность рекламно-информационной деятельности производителя и ее соответствие новым требованиям мирового рынка.
В данной работе были проанализированы особенности ПР кампании ООО «Ангелина».
ООО «Ангелина» начало активно проводить ПР мероприятия по продвижению своей продукции с 2003 года. До этого предприятие работало на рынке под заказ и особо не нуждалось в крупных рекламных кампаниях. После проведения активных рекламных кампаний в 2005-2007 годах, прибыль предприятия резко возросла.
Таким образом, ПР деятельность ООО «Ангелина» дала мощный экономический эффект 524,4 млн. рублей в год. Рентабельность рекламы составляет более 300%.
Разработаны рекомендации по совершенствованию рекламной кампании ООО «Ангелина». В виду снижения прибыли в 2007 и 2008 годах возникла необходимость пересмотра подходов к организации маркетинговой и ПР деятельности на предприятии. Вследствие чего разработаны новые подходы к организации ПР кампаний.
Предприятие, включив в свою ПР кампанию предложенные мероприятия, может увеличить свою прибыль на 49,2 млн. руб. к июню 2009 года.

Список литературы

Беленкова А.А. PRостой пиар. – М.: НТ Пресс, 2006.
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? - М.: Инфра-М, 2003. – с. 211.
Бехтерев В. М. Объективная психология. – М.: Наука, 2005.
Викентьев И. Л. Приемы рекламы и Public Relations. – М.: Триз-шанс, 2006.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Эксмо-Пресс, 2007.
Гуревич П. С. Приключения имиджа: технология создания телевизионного образа и парадоксы его восприятия. – М.: Искусство, 2005.
Денисон Д., Тоби Л. Паблик Рилешинз и реклама // Учебник для ВУЗов. – М.: Фильнъ, 2003.
Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. / Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.
Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз : от бизнеса до политики. - М.: Финпресс, 2006.
Почепцов Г.Г. Имидж-мейкер. Паблик рилейшнз для политиков и бизнесменов. – Киев.: Артавион, 2004.
Почепцов Г.Г. Информация & дезинформация. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2004.
Соболев Н.Ю. Особенности современного Паблик рилейшинз. – М.: Дело, 2007. – с. 29.
Тюнюкова Е.В. Public relations - связи с общественностью: Образовательный курс авторизованного изложения: Учебное пособие. – Новосибирск, СибУПК, 2007.
Ульяновский А. Мифодизайн рекламы. – М.: Институт личности, 2006.
Яковлев И. PR-деятельность. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.