Введение


Время от времени сотрудники организаций совершают поступки, которые выходят за рамки их повседневных обязанностей и на которые руководители должны как-то реагировать. Имеется в виду разумная инициатива сотрудников и их успехи, а также неисполнение ими должностных обязанностей или нарушения дисциплины.
Еще 10 лет назад главным инструментом мотивации подчиненных многие руководители считали штрафы, выговоры и угрозы увольнения. Объяснялось это не столько нежеланием сотрудников работать, сколько непривычными, "капиталистическими" условиями труда: без сплоченного коллектива, духа и идеи. Не имея возможности предложить что-либо взамен, и не желая оплачивать годами сложившуюся у многих привычку "просиживать штаны", руководители нового поколения стали активно использовать жесткие методы управления. Тем не менее, намеченные показатели нередко оставались недостигнутыми, а установленные нормы невыполненными. Постепенно менеджеры стали понимать, что "кнут" как метод работы с персоналом эффективен только тогда, когда арсенал руководителя ограничен обстоятельствами. Например, временем, бюджетом и личными качествами босса. К счастью, период становления капиталистической морали и трудовой дисциплины закончился. И компаний, работающих в режиме пожарной команды, практически не осталось. Однако, "кнут" не потерял свою актуальность. Он по-прежнему действенен, особенно с несознательными работниками. Но использовать его лучше не как метод, а как угрозу наказания. В этом случае запускается механизм мотивации по принципу избегания неудач, наказаний и т.д.
Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом.
Цель курсовой работы состоит в поиске путей стимулирования различных категорий персонала торгового предприятия.
Объектом курсовой работы является система стимулирования труда на предприятии ООО “Разносорт”.
Предметом – система стимулирования работников на российских и зарубежных предприятиях.
Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:
- определить сущность, роль и значение стимулирования труда на предприятии;
- охарактеризовать основные методы стимулирования труда;
- рассмотреть существующие системы стимулирования труда на российских и зарубежных предприятиях;
-на примере ООО “Разносорт” провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии;
-на основе полученных результатов разработать эффективную систему стимулирования труда на ООО “Разносорт”.
По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Таким образом, система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.
Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:
-за работу в ночное время;
-доплата за сверх урочные;
-доплата за работу в праздники.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”.
Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить следующим образом:


Рис.3. Соотношение показателей
Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.
3.3. Порядок наложения взысканий

Согласно положению о поощрениях и взысканиях ООО «Разносрот» на сотрудника могут быть наложены следующие взыскания:
- замечание;
- выговор;
- строгий выговор;
- расторжение индивидуального трудового договора.
Кроме того, сотруднику может быть вручено письмо-предупреждение о том, что на него будет наложено взыскание в случае повтора тех или иных действий.
Приказ о наложении взыскания доводится до провинившегося сотрудника под расписку. Копия Приказа с росписью хранится в личном деле сотрудника.
О наложении взыскания сотруднику сообщается, как правило, конфиденциально. В крайних случаях, с целью воспитания и обучения коллектива, взыскания, без указания имен и фамилий, могут обсуждаться:
- при наложении взыскания на линейного сотрудника – всем коллективом;
- при наложении взыскания на руководителей – в кругу руководителей, стоящих в иерархии организации на уровне не ниже руководителя, которому объявляется взыскание.
Запрещается делать замечания руководителям в присутствии подчиненных или сотрудников, стоящих ниже в иерархии организации.
Если руководитель по тяжести проступка признает свою власть недостаточной, он письменно ходатайствует о наложении взыскания старшим начальником. Старший начальник не имеет права уменьшить взыскание по причине строгости если руководитель, применивший взыскание не превысил своей власти. Старший начальник имеет право увеличить строгость взыскания своей властью.
Руководители подразделений имеют право объявлять замечания. Руководители управлений имеют право объявлять замечания и (строгие) выговоры.
Генеральный Директор имеет право объявлять замечание, (строгий) выговор или расторгать трудовой договор. С целью избежания трудовых споров перед наложением такого взыскания, как расторжение трудового договора, по решению Генерального Директора может проводиться служебное расследование с фиксацией всех необходимых фактов. О проведении служебного расследования издается Приказ.

3.4. Разработка эффективной системы стимулирования труда на ООО “Разносорт”

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:
- во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО “Разносорт” необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
- во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
- в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.
Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Можно предположить, что если на ООО “Разносорт” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.
Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (см. рис. 4)

















Рис.4. Организационная структура предприятия
Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.
Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.
На ООО “Разносорт” к этому уровню можно отнести:
-главного бухгалтера;
-главного экономиста;
-управляющего сбытом;
-менеджера по рекламе;
-менеджеров по оптовой и по розничной торговле.
Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.
Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.
Итак, заработанная плата управляющих ООО “Разносорт” должна состоять:
Таблица 2
Наименование заработанной платы управляющих

Заключение

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса.
Основной метод стимулирования работников – вознаграждение. В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала по проценты; долевое участие персонала в прибыли; продажа акций компании. Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т .д.); обучение за счет компании; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного гражданства.
На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.
В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды.
Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что анализируемое нами торговое предприятие ООО "Разносорт" является успешным. ООО “Разносорт” занимается не только торговой, но и закупочной деятельностью.
Согласно положению о поощрениях и взысканиях ООО «Разносрот» организации существуют следующие виды поощрений: объявление благодарности; снятие ранее наложенного взыскания; награждение грамотами, ценными подарками и деньгами; присвоение почетных званий «Лучший сотрудник подразделения месяца, года»; присвоение почетных званий «Лучший сотрудник организации месяца, года» с занесением в книгу почета организации; личное благодарственное письмо руководителя подразделения родным сотрудника; личное благодарственное письмо Генерального Директора родным сотрудника; занесение в Книгу Почета или на Доску Почета.
На сотрудника могут быть наложены следующие взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; расторжение индивидуального трудового договора.
Анализируя сегодняшнюю систему стимулирования труда на предприятии можно сделать вывод, что она не эффективна.
В данной работе мной была предложена система стимулирования труда основывающаяся на разделении всего персонала на две группы. Так я разделила весь персонал торгового предприятия на две группы:
- первая группа – это управленцы, главными стимулами для них являются: бонус наличностью или акциями за результаты работы, премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности предприятия, опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3 — 5 лет, также в качестве стимула используются премии из фонда директора.
- вторая группа – это торговые агенты и продавцы, для них главными стимулами являются надбавки за выработку и выслугу лет, коллективные премии и премии из фонда директора.
Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - М.: Феникс, 2006 – с. 26
Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда", 2008, №4 – С. 24-39.
Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2007 – 300 с.
Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 2006 – С. 65.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы//Человек и труд, 2007, №8 – С.2644.
Десслер Г. Управление персоналом - М.: Бином, 2005 – 400 с.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М., Экономика, 2007 - 307 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: НИМБ, 2005 – с. 84
Инкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 2007 – 112 с.
Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала - М.: Новости, 2005 – 218 с.
Кибинов Я. Управление персоналом в организации - М.: Экономика, 2006 – 509 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2005 – 59 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. – М.: Омега-Л, 2007 – 116 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФА-М, 2006 – 125 с.
Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 98 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика.-С.-П.: «Питер», 2007 – 167 с.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2007. – 267 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы//Деньги и кредит, 2007, №1 – С.11-26.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – М., 2006 – 390 с.
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М: Дело, 2007. — 96 с.
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. – М., 2006 – 340 с.