Введение

Актуальность темы заключается в том, что современная социально-экономическая обстановка в стране характеризуется неопределённостью целевых установок, криминализацией экономики и власти, что предопределяет насыщенность общества разрушительными конфликтами. Они трансформируются, активизируются, интенсифицируются в конкретных производственных организациях, снижая их социально-психологическую стабильность, конкурентную способность, производительность труда. На производственную организацию воздействует множество различного рода внешних и внутренних факторов, обусловливая неопределенность, социальную взрывоопасность конфликтов. Взаимодействие внутренних и внешних вызовов, усиление конфликтных взаимодействий во всех сферах общественной жизни определяют многофакторную природу конфликтов в российских производственных организациях. Разнотипные конфликты стимулируют и усиливают друг друга, что вызывает дополнительный эффект синергетического свойства. Как показывает практика, разрешение негативных социальных конфликтов в социальных организациях в настоящее время невозможно лишь одними административными воздействиями. Необходимо целенаправленное использование всей системы социальных механизмов. В этой связи, нужна разработка новых теоретических конструкций и эффективных практических мер для управления организационными конфликтами.
Предмет исследования – организационное поведение.
Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Мэлс».
Цель исследования – изучение организационных конфликтов на примере предприятия ООО «Мэлс».
В связи с поставленной целью были обозначены следующие задачи:
- рассмотреть сущность организационного конфликта;
- обозначить причины и последствия организационных конфликтов;
- рассмотреть методы разрешения организационных конфликтов;
- провести анализ зарубежного опыта в управлении;
- проанализировать персонал организации на примере ООО «Мэлс»;
- провести оценку мотивации и организационной культуры, как основы возникновения организационных конфликтов на примере предприятия ООО «Мэлс»;
- ввести мероприятия по снижению конфликтов в организации.
В процессе написания работы использовалась литература таких авторов как: Латфуллина Л.В., Карташева Л.В., Райгородского Д.Я. и др., а так же такой периодики как: Человек и труд, Менеджмент и др..

2.1 Основные подходы к управлению в зарубежных странах

В зарубежных компаниях управление организационными конфликтами происходит на уровне управления персоналом компании, в основном используется три подхода.
Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Если трудовой потенциал человека определяет возможности его участия в экономической деятельности, то понятие человеческого капитала отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.
Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. Во избежание конфликтных ситуаций компания сразу делает упор на стимулирующие факторы в работе, что позволяет избегать основную тему организационного конфликта. В данном случае компания оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт, при этом устанавливается высокая заработная плата за дополнительную квалификацию.
Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску рабочей силы оптимального профессионального профиля. В данной ситуации руководству необходимо осуществить значительное количество затрат в поиске нового квалифицированного сотрудника, что приводит к стимулированию развития собственного персонала. Таким образом, удовлетворяются потребности работников в карьерном росте, в обучении, а так же в связи с ростом увеличение оплаты труда, что так же снижает риск появления основного организационного конфликта в компании.
Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с фирмой. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т. д.
При данном подходе важным фактором, оказывающим влияние на организацию управления персоналом, является то, на каком исполнении команд делается акцент: на групповом или на индивидуальном.
Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.
Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.
Сочетание трех рассмотренных подходов позволяет сформировать две модели управления.
Таблица 2
Первая модель управления

Продолжение таблицы 2

Как видно из таблицы, в модели управления типа А организация приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом, особо не учитываются психологические и социальные факторы, что в целом может привести к частому возникновению организационных конфликтов. В модели управления типа Б важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы, что в принципе благотворно влияет на психологический климат в организации и снижает частоту возникновения конфликтных ситуаций внутри.
Две модели представленные ниже обусловливают две структуры управления: "рынок труда" и "человеческий капитал".
Таблица 3
Модель управления «рынок труда»

Преимущественное использование модели "рынок труда" в американской экономике было связано, в частности, с историческими особенностями развития страны, Так, политика неограниченной иммиграции и высокой безработицы приводила к открытой политике фирмы. Процедуры подбора кадров не были сложны, так как рабочий мог быть элементарно уволен или перемещен в зависимости от внешних экономических обстоятельств. Уровень образованности персонала был таким, что его ожидания были экономическими, а не социальными. В этих условиях данная модель позволяла управлять персоналом с помощью таких категорий, как "заработная плата" и "условия труда". Мотивационным и социальным факторам внимания почти не уделялось, что обуславливало высокую напряженность в коллективе компании и обуславливало возникновение конфликтов.
Таблица 4
Модель управления «человеческий капитал»

Использование модели "человеческий капитал" исходит из следующих особенностей:
работник - самый дорогой ресурс, более ценный, чем дорогостоящее оборудование. Управление этим ресурсом связано с постоянным движением рабочей силы путем непрерывного обучения и должностной ротации;
заработная плата работника зависит от его производительности, роста объемов производства продукции и прибыльности организации;
участие работников в управлении организацией.
Такая модель социально ориентированна, в компании делается все для предотвращения возникновения организационных конфликтов, единственно возможный конфликт в данной модели это межличностный.
Идея демократизации отношений на производстве исходила из всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, социального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в процессе принятия решений.
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это заключается в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления.
Таким образом, развитие партнерских отношении между предпринимателями и работниками предполагает ослабление диктата; улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене.

2.2 Опыт управления на примере зарубежных компаний

В рамках рассмотренных моделей крупные западные фирмы, для того чтобы выжить и достичь успеха, имеют свои основные принципы. Они стоят на этих убеждениях и руководствуются ими в своем бизнесе. Каждый менеджер учитывает эти принципы, принимая решения и производя действия. Так, основными принципами работы с персоналом и управлению конфликтными ситуациями компании IBM являются:
1. Уважение к личности (индивидууму). Основной принцип компании - уважать личность каждого:
помогать трудящимся фирмы полностью раскрыть свой потенциал и способствовать наилучшему использованию способностей каждого;
платить по заслугам;
осуществлять двухстороннюю связь между менеджером и работником, уметь вежливо выслушивать и справедливо и беспристрастно разбирать все конфликтные ситуации.
2. Менеджеры должны руководить эффективно.
Успех компании зависит от интеллигентности и агрессивности управления, чтобы каждый индивидуум в организации стал активным ее партнером. Это требует, чтобы менеджеры:
использовали такие виды руководства, которые будут мотивировать работников выполнять свою работу наилучшим образом;
часто встречались со своим персоналом;
имели смелость принятия решений, имели видение всей фирмы так же хорошо, как и своего отдела;
планировали будущее с учетом новых идей независимо от их источника.
Таблица 5
Принципиальная схема управления в компании IBM

Заключение

Исходя из всего вышесказанного, подведем итог.
Организационный конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие (другой) стороны и, в результате, приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.
Организационный конфликт можно подразделить на: межличностный конфликт, межгрупповой, внутригрупповой конфликт.
Причинами организационных конфликтов может быть соперничество, псевдо сотрудничество, изоляция, неудовлетворение потребностей, коммуникациями, условиями труда, неправильная оценка труда персонала и т.п.
Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.
Существуют несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
В зарубежных странах можно обозначить три основные модели управления не только персоналом, но и конфликтами, данные модели в разной степени направлены на удовлетворение потребностей сотрудников, в основном это мотивирующие факторы – материальные, а так же стимулирующие факторы – нематериальные (обучение, карьерный рост и т.п.).
В ходе исследования был проведен анализ предприятия ООО «Мэлс».
Анализ предприятия, в целях выявления конфликтных ситуаций показал, что на данном этапе здесь существуют положительные и отрицательные моменты:
- положительным моментом является проводимое материальное стимулирование в организации, что снижает возможность возникновения конфликта внутри организации;
- высокий уровень организации труда, что говорит об оптимальном функциональном взаимодействии всех подразделений организации;
- в организации существующее премирование приводит к напряженному социально - психологическому климату в коллективе, так как стимулирование осуществляется в основном руководящего состава.
Анализ организационной культуры предприятия показал, что ООО «Мэлс» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Таким образом, основными мероприятиями по снижению возникновения организационного конфликта можно предложить изменение премиального вознаграждения сотрудников, а так же методы нематериального стимулирования.

Список используемой литературы


Баринов В. А., Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005
Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2006
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. –М.: Элит, 2006
Гришина Н.В. Психология конфликта. - М.: Юнити - Дана, 2007
Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2007
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика,3-е изд. 2006.
Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2006
Карташева Л.В. Организационное поведение – М.: Инфра – М, 2007
Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2008
Ксенчук М.К., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело, 2005
Латфуллина Г.Р. Организационное поведение – СПб.: Питер, 2008
Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей // Психологический журнал.-2007.-№ 2
Райгородский Д.Я. Организационное поведение – М.: Инфра – М, 2007
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2006
Скотт Г. Джинни. Способы разрешения конфликтов. Киев, Верзилин и К ЛТД, 2005
Фомин Г. П. Модели конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2004
Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2005
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента - К.: МЗУУП, 2005
Щекин Г.В. Теория социального управления-К.: МАУП, 2005
Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд, 2004, № 6.