Введение
Целью практики является решение конкретных задач дипломного проектирования в соответствии с выбранной темой на основе применения теоретических знаний, полученных в период обучения в университете, и практических навыков, приобретенных за время прохождения предыдущих видов практики.
Основные задачи практики:
- закрепление практических навыков решения организационно-экономических и управленческих задач по формированию, развитию и использованию персонала организации;
- углубление теоретических знаний и закрепление практических навыков разработки документов нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом организации – базы практики;
- сбор материалов по теме дипломного проекта.

осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;
занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений.
Управление в ООО «Консул» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.
ООО «Консул» в отношении проведения кадровой политики руководствуется двумя основными корпоративными ценностями:
добросовестное выполнение работы каждым сотрудником;
ориентация на клиента. Компания стремится предоставлять клиентам наилучшие в своих сегментах предложения, создавать и укреплять партнерство с клиентами.
Что касается стиля руководства организацией, то для ООО «Консул» характерен смешанный стиль руководства с преобладанием авторитарного и демократического стиля, отражающие интересы собственников и трудового коллектива. Руководитель в принятии решений ориентируется как на собственные цели, так и на цели отдельных групп. В проведении решений занимает жесткие позиции, используя методы психологического воздействия на людей. Практически всегда уверен в своей правоте, иногда советуется с коллективом. Сочетает методы убеждения и принуждения.
















4. Анализ системы мотивации персонала организации
Система мотивации в ООО «Консул» включает материальное стимулирование, нематериальное стимулирование и социальный пакет.
Материальное стимулирование труда осуществляется в форме заработной платы. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу. Она, будучи основным источником доходов работников, является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда.
Фонд заработной платы в ООО «Консул» вырос за 2006-2008гг. на 12182,4 тыс.руб. или на 120,2% (рис.7).


Рис.16. Динамика фонда заработной платы в ООО «Консул»
Это связано с увеличением численности персонала и ростом средней заработной платы на одного работника. Однако, несмотря на динамику, уровень заработной платы в компании ниже среднего. Средняя заработная плата сотрудников ООО «Консул» составляет 15,5 тыс.руб.(рис.8). Тогда как в среднем по рынку заработная плата персонала подобных фирм составляет 18-20 тыс.руб.


Рис.8. Динамика средней заработной платы в ООО «Консул»
На предприятии используется простая повременная система оплата труда. При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени. Главное преимущество для работника ООО «Консул» при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения деловой активности предприятия в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в торгово-производственном процессе. С точки зрения предприятия главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки сотрудников.
Как показывают данные таблицы 9, используемая система оплаты труда стимулирует на эффективный труд лишь 26% персонала, этот показатель очень низок, уменьшают трудоемкость 39% сотрудников, 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате.
Таким образом, неэффективная система оплаты труда в ООО «Консул» сказывается на снижении производительности труда.
Таблица 9
Распределение ответов персонала ООО «Консул» на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?»



Рис.9. Распределение ответов персонала ООО «Консул» на вопрос «Побуждает ли размер заработной платы вас эффективно работать?»
В компании существует программа поощрения лучших сотрудников:
за достижения, превышающие поставленные перед ними цели,
за выполнение сотрудниками работы сверх установленных должностных обязанностей.
Награждения происходят по итогам каждого квартала. В качестве призов выступают подарки с логотипом компании, дополнительные денежные премии. Лучший сотрудник по итогам года получает туристическую путёвку на всю семью.
Система нематериального стимулирования ООО «Консул» включает следующие элементы: почетная грамота; занесение в "Книгу почета компании"; устная благодарность руководства.
Проблема системы нематериального стимулирования в ООО «Консул» заключается в том, что в ней нет четких критериев оценки. Периодически, раз в год, объявляют благодарности, вручают почетные грамоты, кого-то заносят в "Книгу почета компании". При этом сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получается так, что если человек отработал какое-то продолжительное время на предприятии, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел спокойные отношения с руководством, то он постепенно с периодичностью в 3 - 5 лет получал сначала благодарность компании, потом заносился в "Книгу почета компании". Все это происходило без каких-то значительных усилий с его стороны. Однозначно встает вопрос о целесообразности такой системы мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.
Под социальным пакетом понимают набор социальных льгот и услуг, которые организация предоставляет своим работникам. Задача социального пакета - заинтересовать работника, ведь далеко не каждого работника интересует только размер зарплаты. В настоящее время социальный пакет воспринимается как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к месту работы.
Социальный пакет ООО «Консул» включает:
возможность предоставления работнику оплачиваемого отпуска по болезни, который предоставляется по заявлению работника. Продолжительность такого отпуска не превышает 12 рабочих дней в год. Выгода, которую получает работник от использования данной льготы, очевидна - в случае относительно несильного недомогания нет необходимости обращаться в медицинское учреждение. Но и работодатель, на наш взгляд, выигрывает, если предоставляет работникам право пропустить несколько дней в связи с болезнью, не оформляя это в установленном порядке. Действительно, листок нетрудоспособности выдается, как правило, минимум на три дня. Если же работник не будет обращаться в медицинское учреждение, а просто использует предоставленное ему работодателем право на отпуск, то велика вероятность того, что он пропустит только один или два дня подряд. При этом негативные последствия для работодателя, вызванные тем, что работник отсутствует на рабочем месте, будут меньше;
пользование служебным автомобилем во время рабочего дня. Сотрудникам, работа которых носит интенсивный разъездной характер, для выполнения своих функций может быть предоставлен автомобиль. Все расходы по содержанию и обслуживанию автомобилей берёт на себя компания. Для этого нужно соблюсти ряд условий: работать в компании более года и стабильно - высокое выполнение своих должностных обязанностей.
оплату услуг сотовой связи в части служебных переговоров;
выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).
При рождении каждого ребенка работника выплата производится в зависимости от непрерывного стажа работы в компании:
- до 1 года - в размере 5-кратного МРОТ;
- от 1 года до 3 лет - в размере 10-кратного МРОТ;
- от 3 лет до 5 лет - в размере 15-кратного МРОТ;
- от 5 лет - до 10 лет - в размере 20-кратного МРОТ;
Материальная помощь, оказываемая работнику в случае смерти близких родственников и близким родственникам в случае смерти работника или неработающего пенсионера:
- В случае смерти близких родственников (муж, жена, родители, дети) - в зависимости от непрерывного стажа работы: до 5 лет - в размере 7-кратного МРОТ; свыше 5 лет - в размере 12-кратного МРОТ.
- В случае смерти работника - в размере 25-кратного МРОТ.
- В случае смерти бывшего работника - неработающего пенсионера - в размере 12-кратного МРОТ.
- При потере кормильца - работника детям до достижения ими совершеннолетия (18 лет) выплачивается ежемесячное пособие в размере до 1000 руб. на каждого ребенка. При достижении совершеннолетия, в случае обучения ребенка в учебном учреждении по дневной форме, выплачивается ежемесячное пособие в размере 1000 руб. до момента окончания обучения.
- выплата единовременного вознаграждения в связи с юбилейными датами. В связи с юбилейными датами работникам-юбилярам выплачивается вознаграждение в зависимости от непрерывного стажа работы в компании:
- Женщинам 50 и 55 лет, мужчинам 50 и 60 лет:
- до 10 лет - в размере 0,5 должностного оклада;
- свыше 10 лет - в размере 1 должностного оклада.
В целом можно сделать вывод, что социальный пакет ООО «Консул» является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, включает стандартные льготы и выплаты.

Заключение
Подводя итоги практики, можем сделать следующие выводы:
ООО «Консул» основано в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов и ювелирных украшений на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов. Это стабильно развивающаяся, прибыльная, рентабельная, финансово устойчивая и платежеспособная компания.
Управление в ООО «Консул» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Что касается стиля руководства организацией, то для ООО «Консул» характерен смешанный стиль руководства с преобладанием авторитарного и демократического стиля, отражающие интересы собственников и трудового коллектива.
Достоинствами существующей системы мотивации ООО «Консул» является то, что в ней уделяется внимание всем сторонам трудовой деятельности: материальной, нематериальной, социальному обеспечению, а также социально-трудовой сфере.
Анализ системы мотивации труда ООО «Консул» выявил следующие ее недостатки, над которыми необходимо работать:
материальное стимулирование: заработная плата в ООО «Консул» неконкурентоспособна на рынке труда. Кроме того, на предприятии используется простая повременная система оплата труда, такая оплата труда не стимулирует повышения выработки сотрудников;
нематериальное стимулирование: нет четких критериев стимулирования. Сотрудники не могут четко и внятно объяснить, за что они были поощрены;
социальный пакет: является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками, но включает стандартные льготы и выплаты, можно включить дополнительные элементы;
социально-трудовая сфера: в среднем около 85% сотрудников вполне довольны содержанием своей работы, 95% сотрудников устраивают условия труда, 90% удовлетворяет организация труда, рабочим местом довольны 80% персонала, распределение работ устраивает 85% сотрудников. Резервы роста удовлетворенности сотрудников элементами социально-производственной среды есть, ни по одному из показателей не достигнута 100%-ная удовлетворенность.
Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Консул» включают четыре направления:
1) совершенствование материального стимулирования. Во-первых, было предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на бонусную. Бонусная система оплаты труда включает две составляющие - определенный оклад сотрудника плюс бонус. В качестве бонуса была выбрана тринадцатая зарплата. Во-вторых, необходимо регулярно корректировать оплату работников с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу, т.е. проводить индексацию зарплаты.
2) совершенствование нематериального стимулирования. Были сформированы основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования. При этом данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей должен рассматриваться и вознаграждаться отдельно. Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае - получило его решение одобрение руководства или нет. Награждение персонала должен проводить генеральный директор компании в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;
3) совершенствование социального пакета. Одним из наиболее распространенных и при этом эффективным инструментом стимулирования работников является добровольное медицинское страхование сотрудников. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги оказывается для работника серьезным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет организации предлагается усовершенствовать за счет предоставления беспроцентной ссуды сотрудникам.
4) совершенствование социально-трудовой среды. Данный проект предусматривает перечисление зарплаты сотрудников на пластиковые карты. Выплата зарплаты на пластиковые карты - это удобное современное средство расчетов с персоналом по оплате труда, избавляющее организацию от ненужных хлопот, расходов и рисков. Реализация зарплатного проекта позволит ООО «Консул» обеспечить нормальный режим работы в дни выдачи заработной платы, сократить расходы на ее выплату, связанные с инкассацией и хранением денежных средств, содержание кассира и обеспечить полную конфиденциальность размера заработной платы сотрудников. Также а рамках данного проекта мероприятий были предложены меры дисциплинарного воздействия на персонал.

Список литературы
Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.
Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2006. – 541 с.
Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. - №9. – с.18-20.
Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. - Новосибирск: Наука, 2007. - 213с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. – 2008. - №4. – с.27-29.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.
Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2008. - №12. – с.23-25.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ИНФРА-М, 2005. - с.46.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии.- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 360с.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.
Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – с.148.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с.
Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной.- М.: Дашков и Ко, 2006. - 266с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В.Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Интел-Синтез, 2003. - с.43
Шлендер П.Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 540с.