Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка деятельности каждого предприятия невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов инвестирования в трудовой потенциал предприятия.
Все это происходит на фоне:
- специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями предприятий;
- возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;
- усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов;
- несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития предприятий;
- значительной невостребованности кадрового потенциала предприятия.
Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов инвестирования в трудовой потенциал предприятий.
Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в современной экономике России. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.
Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.
Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течении всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом предприятия ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1.
Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития инвестирования в кадровый потенциал предприятия.
Цель исследования состоит в изучении процесса управления инвестициями в трудовой потенциал предприятия ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы управления инвестициями в трудовой потенциал организации;
- провести анализ практики управления инвестициями в трудовой потенциал на примере предприятия ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1;
- на основании анализа предложить мероприятия по повышению эффективности управления инвестициями в трудовой потенциал ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1;
- дать социально-экономическую эффективность совершенствования управления инвестициями в трудовой потенциал организации;
- изучить существующее правовое обеспечение управления инвестициями в трудовой потенциал организации.
Теоретической и методологической базой исследования являются положения Конституции РФ и законы РФ, Послания Президента РФ федеральному Собранию, законодательные акты областей, касающиеся вопросов кадрового обеспечения предприятий, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.
Информационной базой исследования явились данные о деятельности предприятия ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1.
Проблема управления кадровым потенциалом предприятия носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.
В работах Грачева М.В., Кочетковой А.И., Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Уткина Э.А., Дудника И.Е., Травкина В.В. исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала.
Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Иванцевича Дж., Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Фосиса П. и др.
Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепции, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления инвестициями в кадровый потенциал предприятия. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Рисунок 2.3.15 Структура плана по труду и персоналу предприятия ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда на ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1, относятся следующие:
- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
- формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;
- совершенствование организации труда;
- стимулирование;
- создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
- повышение производительности и качества труда;
- обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
- ротация персонала (приём, увольнение, перевод на другую работу);
- оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако, если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование персонала является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников предприятия, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.
В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1 выделяются три раздела:
- план по труду;
- план по численности персонала и план по заработной плате;
- план по обучению и повышению квалификации персонала.
Содержание и информационные связи плана по труду и персоналу с другими разделами тактического плана ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1 представлены на рис. 2.3.16.

























Рис. 2.3.16 Содержание и информационные связи плана по труду и персоналу с другими разделами тактического плана

План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.
План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.
План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана.
Финансовый план и план по фондам характеризуют экономические возможности и результативность хозяйственной деятельности, определяют размер средств, направляемых на оплату труда, и влияют на величину затрат на содержание персонала фирмы. В свою очередь величина затрат на содержание персонала влияет на уровень издержек предприятия и отражается в плане по издержкам.
План инноваций предприятия содержит мероприятия по совершенствованию организации труда, а также другие инновации. На основе тактического плана формируются требования к квалификационно-профессиональному уровню персонала фирмы исходя из планируемых изменений в технике, технологии, организации производства, труда и управления.
В заключение отметим, что в соответствии с указанными требованиями в плане по труду и персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке и повышению квалификации персонала фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений фирмы, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие реструктуризационные мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности (реестр кадров фирмы). Основная цель планирования развития персонала – повышение эффективности использования трудового потенциала фирмы ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1.
Раздел 3. Обоснование мероприятий по повышению эффективности управления инвестициями в трудовой потенциал организации
3.1 Повышение эффективности управления и планирования трудового потенциала предприятия

Предложим технологический процесс управления и планирования труда и численности работающих.
Технологический процесс планирования труда и численности ООО «СТРОЙРЕМОНТ»-1 представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (см. рис. 3.1.17), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
- анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос, какова отдача на те инвестиции, которые предприятия вкладывает в персонал.  Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент.
Для решения этих задач необходимо сформировать систему инвестирования в трудовой потенциал предприятия.
Логика формирования такой системы включает:
- понимание бизнес-целей и задач предприятия;
- понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
- преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
- распределение показателей по уровням ответственности менеджмента предприятия;
- разделение показателей по времени;
- изменение функций службы персонала.
Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит – второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия  набор функций должен включать:1.  Кадровый учет.
2. Движение персонала (найм, перемещение, увольнение).
3. Режимы труда, его нормирование.
4. Заработная плата.
5. Социальная работа.
6. Аттестация персонала.
7. Формирование резерва.
В этом случае HR-функции отражает только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.
Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает  всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.
При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.
Например, можно предложить следующее деление функций службы персонала:1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции, тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга – и внешнего и внутреннего.
4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания, и какую роль играет в ней служба персонала.  Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту предприятия только, если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости.
Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа и чтобы быть синхронной служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.
Однако из нашей практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных  для большинства служб персонала.
1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента  по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности предприятия.
2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии предприятия: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться. Какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми?
3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри предприятия – какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль,  структура, эффективность использования штата службы и ресурсов. 
4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности  деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям предприятия.
Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата. 
Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:
- средний показатель удовлетворенности тренингами (исследования среди участников тренингов) - 54%;
- увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников - 54%;
- среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ  - 51%;
- среднее время заполнения вакансий - 46%.
Наш опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что  важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:
1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам предприятия.
2. Добавленная стоимость на 1 работающего (показатель эффективности управления).3. Стоимость одного работника по категориям.
4. Вклад Службы персонала в бизнес-результат предприятия.
5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).
6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.
7. Процент соответствия   менеджмента модели корпоративных компетенций.
8. Выработка (продажа) на одного работающего.
9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).
10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.
11. Уровень готовности резерва.
12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации).
Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала, не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям предприятия и категориям сотрудников.
В заключение отметим, что на первый взгляд лишней работы службам персонала много – нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного  сбора данных – сделать их  частью операции  на производственной  линии. Исследования на предприятиях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это  утверждение трудно, пока система не внедрена.


Список использованной литературы

Федеральный закон от 30.12.2001г. №197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации».
Сборник нормативных документов «Государственная служба». – М.: Дело, 2006.
Положение о проведение аттестации федерального служащего, утвержденное Указом Президента Российской Федерации от 09.03.1996г. №353.
Абчук В.А. Менеджмент./ Учебник. – СПб.: Союз, 2002. – 382с.
Введение в банковское дело./ Под ред. Асхауэра Г. – М.: 1997. – 684с.
Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело лтд, 1993. – 208с.
Грачев М.В. Управление трудом. – М.: Наука, 1990. – 136с.
Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика./ Под ред. проф. Гиляровской Л.Т. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 365с.
Инвестиции: Учебник./ Под ред. Ковалева В.В., Иванова В.В., Лялина В.А. – М.: ООО «ТК Велби», 2003. – 546с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2003. – 428с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2001. – 220с.
Кезин А.В., Болотников Е.Д., Володарский М.Ю. Менеджмент: теории управления организациями. – М.: Гардарика, 2005. – 457с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 437с.
Костанян С.Л. Предмет и метод экономики образования. – М.: 1976. – 473с.
Кочеткова А.И. Анализ финансово-экономического состояния строительных предприятий. – М.: Зерцало, 2006. – 384с.
Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Учебно-практическое пособие. – М.: Городец, 2000. – 412с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 376с.
Менеджмент персонала: Учебник для вузов./ Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 384с.
Модели и методы управления персоналом./ Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник./ Общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. – М.: РАГС, 2006. – 236с.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: Инфра-М, 2005. – 372с.
Удальцова М.В. Социология управления. – М.: Инфра-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 144с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», «ЭКМОС», 1999. – 256с.
Фосис, Патрик. 30 минут... для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2004. – 184с.
Модульная программа для менеджеров. Модуль 9. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: Инфра-М, 1999. – 316с.
Эффективный менеджер. Книга 4. Мотивация и проектирование работы. – Международный институт менеджмента LINK, 1999. – 341с.
Алексеев А. Добровольное медицинское страхование как инструмент управления персоналом (выгоды и трудности).// Образование и бизнес. – 2000. – №5 (15 февраля 2000 г.) http://www.cinfo.ru.
Аттестация и мотивация работников управленческого труда – http://www.marketingmix.ru.
Алексеев А., Матвеев А. Организационная эффективность и три аспекта управления персоналом.// Управление компанией. – 2005. – №03 (46). – с.33-41.
Дудник И.Е. Менеджер никогда не станет выполнять работу, которую может сделать его подчиненный.// Управление персоналом. – 2001. – №1. – с.41-45.
Емельянов Е., Поварницына С. Ваша миссия.// http://www.nsu.ru.
Захарова Л., Ярмахов Б., Минеев А., Колосова В. Стереотипы в принятии решений как проблема менеджера.// Управление персоналом. – 2001. – №6. – с.42-44.
Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования.// http://www.rabota.ru.
Ихсанова С.Г. Кадровый аудит как средство диагностики мотивации персонала.// http://www.ipmconsult.ru (доклад на конференции «Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии»).
Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Оценка деятельности руководителя: почему и как.// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – октябрь. – с.61-69.
Кириллов Л. Направления совершенствования рабочей мотивации.// http://www.rabota.ru.
Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении.// http://www.dcn-asu.ru.
Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода.// Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №6. – с.28-34.
Лысков А.Ф.О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки.// Кадры предприятия. – 2003. – №10., http://www.dis.ru.
Материально-денежная мотивация работников управленческого труда.// http://www.dcn-asu.ru.
Методы удовлетворения потребностей высших уровней в кн. Уткина Э.А. Кочетковой А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 2006, http://www.recruiter.spb.ru.
Маркушина Е. За эффективный труд - стоя, товарищи!// ДП-Персонал. – 2004. – №10, http://www.mark.abz.ru.
Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе.// Строительство и дизайн. – 2006. – №16 (2 мая 2006 г.), http://www.cinfo.ru.
Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – с.52-57.
Поляков О. Мотивация персонала.// http://www.nsu.ru.
Расторгуев В. Немонетарная мотивация.// Образование и бизнес. – 2003. – №7, http://www.cinfo.ru.
Расторгуев В. (по материалам авторского семинара Шабановой Г.П.) Создание системы оплаты труда и компенсаций.// Образование и бизнес. – 1999. – №11, http://www.cinfo.ru.
Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает?// Образование и бизнес. – 2000. – №41, (15 ноября 2000 г.), http://www.cinfo.ru.
Рощина А. Мотивация персонала: новое время - новый взгляд.// Кадровый вестник. – 2000. – №12, http://wsclan.narod.ru.
Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием.// Управление персоналом. – 2004. – №8, http://www.recruiter.spb.ru.
Тито Н. Как заставить работника работать, или Мотивация персонала в организации.// Инфобизнес. – 1998. – №10, http://www.psychology.net.ru.
Уварин Р.К. Строительство: основные направления развития отрасли.// Строительный вестник регионов. – 2006. – №.3. – с.38-44.
Успенская Е.А. Методы мотивации прибылеобразующего персонала.// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – октябрь. – с.87-98.
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда.// Корпоративный менеджмент – http://www.cfin.ru.
Шенков И. Карьеру делать не обязательно.// Секрет фирмы (тематические страницы журнала Коммерсант Деньги). – 2001. – ноябрь. – с.27-29.
Шангура С. Современное состояние строительной отрасли в России.// Строительный вестник регионов. – 2006. – №.9. – с.43-52.
Янкимец П.В. Реализация строительных программ в Российской Федерации.// Вестник МГГПИ, 2006. – №7. – с.12-19.